La valoración de las empresas
Las empresas en la actualidad tienen más valor del que puede ser reflejado en sus balances y estados de resultados, porque además de los recursos materiales que estas tienen y que por su tangibilidad posibilitan ser reflejados en las cuentas contables; las empresas tienen también un valor, que está determinado por sus conocimientos, la imagen de su producto, sus relaciones, entre otros.
En la economía actual, pocas veces el valor bursátil de una empresa corresponde con la valoración contable de la situación de la misma. La diferencia existente entre ambas medidas corresponde a la valuación ( si el valor bursátil es superior a la valoración contable) o devaluación ( si el valor bursátil no supera al valor de la empresa) que el mercado hace del potencial de beneficios futuros.
Esta valuación o no, que pueda hacer el mercado está en parte fundamentada, por la valoración que realiza de los activos intangibles que posee la organización. El Premio Nobel de Economía en 1981, James Tobin, como resultado de sus investigaciones al respecto propone la Q de Tobin, que se obtiene calculando el: Valor de mercado/ Valor contable. De esto, resulta que la diferencia entre el resultado y 1, representaría la calidad de la explotación que se realice de sus activos intangibles.
Los activos intangibles son la parte de valor de una empresa que no es posible contabilizar. La Norma Internacional de Contabilidad 38, define: Activos Intangibles, “un activo intangible se caracteriza porque es un activo identificable, sin sustancia física y que se destina para ser utilizado en la producción o suministro de bienes o servicios, para arrendamiento a terceros o para fines administrativos”.
Si tomamos en cuenta que muchas compañías exitosas en la actualidad tienen valores en libros hasta un 90 % por debajo del valor con que son cotizadas en bolsa y que otras empresas de igual éxito, cuentan apenas con fábricas, máquinas, terrenos y locales propios para realizar su trabajo, entendemos por qué cada día que pasa, toman más valor en las empresas los activos intangibles.
Todos estos activos están muy ligados a las personas que constituyen la organización y que mediante su experiencia, sus relaciones (internas y externas), etc, crean un capital de gran importancia para la empresa. Este capital con que cuenta la organización y que está constituido por los activos intangibles que posee, es conocido como: el capital intelectual.
En las condiciones económicas actuales donde el uso de la información y de los conocimientos se revelan como aspectos indispensables para alcanzar el éxito competitivo, la capacidad que tengan las empresas para gestionar, desarrollar y controlar su capital intelectual es tan importante como la gestión de los activos tangibles, ya que todos los resultados económicos sostenibles en la actualidad están muy ligados al desarrollo de los conocimientos.
Capital intelectual
Aunque existe una gran cantidad de criterios sobre el capital intelectual, la jerarquía de los elementos que la componen, y las mejores formas de medirlo, muchos autores concuerdan en que el mismo está formado por:
Capital humano: Conocimiento, habilidades, creatividad y capacidad de aprender, que poseen las personas y equipos de la organización y que son útiles para la misma.
Capital estructural: conocimiento que la organización explicita, sistematiza e internaliza, que forma parte de la capacidad organizacional y de los cuales depende la eficiencia y la eficacia de la organización.
Capital relacional: esta determinado por el conjunto de relaciones que la empresa mantiene con el exterior.
Gestionar este capital intelectual para crear valor en la empresa no está determinado por explotar uno de estos factores, sino de establecer una interacción entre ellos, de modo que el resultado que se genere sea el más adecuado para la organización.
Cómo medir el capital intelectual
Los sistemas actuales de medición de gestión, que se basan principalmente en aspectos contables y financieros, han quedado obsoletos ante la necesidad de medir aspectos como la capacidad de innovación, el know how, y la lealtad de clientes entre otros. Los métodos de control tradicionales no están preparados para medir el valor de los recursos humanos y otros valores intangibles, como las competencias y habilidades de la organización.
Pero el principal escollo que deben pasar los instrumentos de control es buscar la manera de contabilizar estos activos intangibles, situación que se hace realmente difícil con las técnicas contables tradicionales si tenemos en cuenta que:
Hasta ahora no existe ningún método generalmente aceptado para la medición del Capital intelectual, aunque los esfuerzos y avances de los investigadores sobre el tema han sido importantes. Los métodos mas reconocidos hasta el momento son los que emplean indicadores para medir aspectos que complementen los ratios financieros hasta el momento conocidos.
En las últimas décadas se muestra la tendencia de integrar estos indicadores en modelos que representen las relaciones entre diferentes perspectivas o áreas de las empresas. Entre ellos podemos citar: Navegador de Skandia y Cuadro de Mando Integral (CMI).
Todos estos métodos tienen en común el uso de indicadores para medir la actuación de la empresa. Aunque tratan de ser lo más exactos posibles, su objetivo fundamental es realizar un análisis comparativo que permita observar la tendencia de la evolución de los mismos.
Tanto el Navegador de Skandia como el CMI, proponen un conjunto de indicadores en los cuales los cuatro primeros métodos quedan absorbidos. El aporte principal de estos dos instrumentos es que la empresa pueda relacionar los indicadores que miden el capital intelectual de una manera coherente y en la cual se establezca la estrecha relación que entre ellos existe.
El CMI por su parte, además de proponer elementos para medir el capital intelectual, dota a la empresa de una filosofía estratégica de causalidad en la cual cada acción tiene un efecto en la organización y las acciones relacionadas con las personas son las que más valor generan porque son las que desarrollan esa parte oculta del valor empresarial que corresponde a los activos intangibles.
El CMI y los activos intangibles
El CMI es un modelo desarrollado por Kaplan y Norton en 1992, con el cual se trataba de medir de una forma más eficaz los resultados obtenidos por la organización. Aunque en su forma primaria el CMI, pretendía solamente ser un instrumento de control, en la actualidad parte de su popularidad se debe a que el CMI, se ha revelado como una poderosa herramienta para la implementación de la estrategia.
Para lograr poner la estrategia en acción el modelo integra indicadores financieros y no financieros, agrupados en cuatro perspectivas (Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento) que tratan de describir la relación causal y lógica, que tiene lugar en la organización y de cuya interacción se obtienen los resultados empresariales.
Uno de los principales aportes del CMI es el desarrollo de un modelo de gestión en el cual la situación financiera es el resultado de las decisiones que han sido tomadas en otras perspectivas. La importancia de la actuación financiera no es subvalorada en el modelo, sino que se complementa con otros aspectos de igual importancia en la empresa.
Entre estos aspectos de importancia, se encuentra la perspectiva de clientes con la cual se persigue evaluar las relaciones de la empresa con sus clientes e identificar los aspectos que crean valor para ellos y que aumentan la capacidad competitiva de la empresa.
En la perspectiva de procesos internos se trata de evaluar la situación de los procesos, teniendo como principal premisa la obtención de satisfacción del cliente, que se traducirá posteriormente en mayor rendimiento. En esta perspectiva, la organización debe decidir la propuesta de valor que hará a sus clientes, teniendo en cuenta los aspectos que los clientes más valoran y las competencias y oficio de la organización.
Como sustento y principal motor de este modelo, se propone la perspectiva aprendizaje y crecimiento. Aunque esta perspectiva generalmente es la que menos se desarrolla en las empresas, y muchos trabajos obvian la gran importancia de la misma, es en realidad la perspectiva que determina el cumplimiento de las anteriores. Las competencias del personal, el uso de la tecnología como generador de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la óptima toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio son objetivos que permiten que se alcance los resultados en las tres perspectivas anteriores.
La importancia de esta perspectiva se evidencia al desarrollar las cadenas de causalidad de la estrategia empresarial, que es además uno de los primeros pasos en la elaboración de un CMI. Los empleados satisfechos y capaces, desarrollan procesos de gran valor para los clientes, que repiten en sus compras y, por tanto, generan un aumento en las ventas, situación que repercute favorablemente en la situación financiera empresarial.
En este análisis al parecer simple y que es una de las principales filosofías del CMI, se evidencia que las personas son la principal fuente de creación real de valor en las organizaciones actuales.
Aunque el CMI ha generado gran expectativa desde su surgimiento por la posibilidad que ofrece de dar seguimiento a las estrategias, su flexibilidad ante las situaciones que puedan surgir y que no hayan estado contempladas en su realización y la adaptabilidad a todo tipo de organizaciones; en muchas ocasiones no se logra explotar sus posibilidades más que como un sistema de control por indicadores.
El objetivo del uso de un CMI no es solamente establecer un indicador y un criterio de medida para cada uno de los objetivos que hayan sido definidos en la estrategia. El principal sentido es establecer la red de indicadores que mejor puedan reflejar el valor real de la organización, incluyendo el de su capital intelectual y que permita la toma de decisiones empresariales basadas en criterios más integrales que los financieros y contables.
Acercamiento al problema en Cuba
Cuba no posee muchos recursos materiales, el petróleo cubano es pesado y aunque los últimos años se ha tratado de aumentar su extracción para no depender de proveedores externos y de la volatilidad de sus precios, no es menos cierto que hasta ahora no constituye un recurso en volumen tan significativo que se pueda exportar. Las reservas de laterita, si tienen una gran importancia pero no se dispone de tecnología para su utilización integral. Así se pudiera seguir hablando de otros recursos que para otros países constituyen importantes ingresos en divisa por su exportación. Y entonces ¿cuál sería el principal recurso con que Cuba cuenta para su desarrollo futuro? Muchas personas concuerdan, y en entre ellos algunos gurus del management y de la competitividad, que el principal recurso lo constituye sus recursos humanos; recurso con el que Cuba cuenta ampliamente.
Esta verdad compartida aún no rinde todo el potencial que posee. Haciendo abstracción de la situación económica del país, utilizando el principio económico de seteris paribus, existen mayores posibilidades de obtención de resultados superiores si de una correcta dirección de estos recursos se puede hablar. Es por esto que buscar la manera de mejorar el uso de estos recursos se ha convertido en una cuestión estratégica para el país, como única solución sostenible de desarrollo.
Para lograr el desarrollo necesario que en esta esfera se requiere, es necesario dejar de concebir a los trabajadores como una mera parte de la empresa. De nada sirve cambiar los conceptos que a ellos se refieren (personal, recursos humanos, clientes internos, capital intelectual), si no van aparejados a un cambio real en nuestra concepción de los mismos. Por eso es primordial cambiar los métodos de medir el aporte que las personas hacen al resultado de la empresa, como primer paso para demostrar el valor que los trabajadores añaden a su trabajo y al valor de la empresa.
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