La Reingeniería

LA REINGENIERÍA PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.

1 DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA
2 HACIA LA REINGENIERÍA
2.1 Clientes
2.2 Competencia
2.3 El Cambio
3 ¿QUE SE VA A REDISEÑAR?
3.1 Procesos quebrantados
3.2 Procesos importantes
3.3 Procesos factibles
4 RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
4.1 Varios oficios se combinan en uno
4.2 Los trabajadores toman decisiones
4.3 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
4.4 Los trabajos tienen múltiples versiones
4.5 El trabajo se realiza en el sitio razonable
4.6 Se reducen las verificaciones y los controles
4.7 La conciliación se minimiza
4.8 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
4.9 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
5 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS
5.1 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a
equipos de proceso
5.2 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
5.3 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
5.4 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
5.5 El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de
actividad a resultados
5.6 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
5.7 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
5.8 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
5.9 Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas
5.10 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes
6 ROLES DE LA REINGENIERÍA
6.1 El Líder
6.2 Dueño del proceso
6.3 Equipo de reingeniería
6.4 Comité directivo
6.5 “Zar” de la reingeniería
7 ÉXITO EN LA REINGENIERÍA
7.1 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
7.2 No concentrarse en los procesos
7.3 No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos
7.4 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
7.5 Conformarse con resultados de poca importancia
7.6 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
7.7 Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del
esfuerzo de reingeniería
7.8 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan
que empiece la reingeniería
7.9 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
7.10 Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
7.11 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
7.12 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
7.13 Disipar la energía en un gran número de proyecto
7.14 Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años
para jubilarse
7.15 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
7.16 Concentrarse exclusivamente en diseño
7.17 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
7.18 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
7.19 Prolongar demasiado el esfuerzo
8 CONSIDERACIONES ADICIONALES
¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la
reingeniería?
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
9 Bibliografía consultada
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“No necesitamos inventar la rueda, solo debemos rehusarla creativamente…”
Las modernas organizaciones deben estar preparadas para enfrentar nuevos y  feroces competidores, y un cambiante y desafiante mercado en el que hay que  conocer de antemano los gustos y las necesidades de los clientes, las estrategias de la competencia y cualquier otra influencia del entorno para no quedar  estancados y correr riesgos excesivos.
Para lograr esto, las empresas deben tener sus sistemas de información en línea, y preparados para responder al medio. Existen muchas herramientas que pueden  ayudar al profesional en esta empresa de mantener con vida y en crecimiento a la  organización; las mas vigentes, de mejores resultados y las que se valen de todas las otras para lograr un sistema eficiente son sin duda las herramientas de Mejora  Continua, y Reingeniería.

HISTORIA DE LA REINGENIERÍA
Es nuevo el concepto de avance decisivo? Esta es la pregunta que con mayor frecuencia oímos en relación con la reingeniería de procesos (RP). Para  contestarla conviene retroceder al año 1898, que fue el de la guerra de los Estados Unidos con España. En esa guerra la Marina de los Estados Unidos disparo un total de 9500 proyectiles, de los cuales solo 121 (el 1.3 por ciento)  hicieron impacto alguno. Hoy este porcentaje nos parece desastroso, pero en 1898 representaba la máxima eficiencia mundial; y en efecto, los Estados Unidos ganaron la guerra.
En 1899, haciendo una nueva demostración del liderazgo que entonces ejercía en  cañoneo naval de precisión, la Marina de los Estados Unidos llevo a cabo una  exhibición de practica de tiro para referenciar su rendimiento. En un total de  veinticinco minutos de fuego contra un blanco que era un buque situado a una  distancia aproximada de una milla (1.6 Km), se registraron exactamente dos impactos, y estos en las velas del buque que servia de blanco. Pero en 1902 la  Marina de los Estados Unidos podía dar en un blanco parecido cuantas veces  disparaba un cañón; la mitad de las balas podían hacer impacto dentro de un  cuadrado de 50 pulgadas por lado (1.27m).
¿Que había ocurrido en tan corto espacio de tiempo para lograr un rendimiento tan  espectacular? Para contestar esta pregunta, debemos recordar la historia de un joven oficial de artillería naval llamado William Sowden Sims. Casi nadie ha iodo hablar de el, pero se puede decir que Sims cambio el mundo. Lo cambio en virtud  de un proceso que hoy denominamos reingenieria. Hace un siglo, apuntar un cañón es alta mar era una cosa muy aleatoria. El cañón, el blanco y los mares que  los rodeaban se hallaban en movimiento continuo. Los héroes tradicionales de los combates navales eran navegantes que maniobraban para colocar el buque en  una u otra posición y dar a los cabos de cañón la oportunidad de cumplir su difícil  cometido. Pero en unas maniobras que se hicieron en el mar de la China, Sims  observo los avances decisivos que los artilleros ingleses habían empezado a lograr en la precisión del tiro, con solo ligeras modificaciones en la manera de apuntar y disparar. Los elementos del proceso para la artillería naval eran bastante  sencillos hace un siglo: un cañón, una manivela para levantarlo al ángulo de la  trayectoria deseada para un alcance normal de una milla, y un anteojo de larga vista montado sobre el cañón mismo a fin de mantener el blanco en la mira hasta  un instante después del disparo y el retroceso de la pieza.
Sims descubrió una manera muy sencilla de mejorar espectacularmente la  puntería compensando la elevación y el tiempo del balanceo del barco.
Lo primero que sugirió fue reglar la relación de los engranajes de tal manera que  el artillero pudiera elevar o bajar fácilmente el cañón siguiendo el blanco en los balanceos del buque. En segundo lugar propuso cambiar de sitio la mira del cañón  para que el artillero no fuera afectado  `por el retroceso al disparar. Esta innovación le permitiría conservar el blanco en la mira durante todo el acto del disparo. El  resultado seria fuego de puntería continua.
Sims predijo que sus modificaciones al proceso tenían el potencial de aumentar la  precisión de tiro en mas del 3000 por ciento, sin costos adicionales, sin usar  tecnología adicional, y sin necesidad de aumentar el personal de maniobra. Para  estos William Sims era un “irritante”; su carta no obtuvo respuesta. Empero, Sims no se limito a una o dos cartas dirigidas a los altos oficiales de la Marina. Para  comprender por que la primera docena de cartas de Sims cayo en iodos sordos, es útil examinar la estructura de la Marina de Guerra en 1902. Los navegantes  dominaban el mando de línea en la Marina porque la navegación era la clave de la  victoria. Como desde hace muchos años los navegantes habían compensado la  inexactitud de la artillería, la navegación se ensalzaba como la acción clave que  aseguraba el triunfo. Los navegantes ocupaban importantes posiciones en la  Marina.

LA REINGENIERÍA PARA MEJORAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.
Estamos en tiempos de crisis y eso significa “tiempo de oportunidades” para la  toma de decisiones. Uno de los mayores problemas al analizar la rentabilidad de  la empresa es ver cómo se ha reducido la misma y no necesariamente es por la  disminución de las ventas.
Cuando se está ente este problema una de las soluciones más efectivas es planificar y aplicar cambios, lo que hoy se llama “reingeniería”. Para realizarla no solo hay que conocer la empresa, sino también el mercado, el mundo, la economía, la tecnología, los competidores y la política del país. Es por ello que  las consultoras son las más indicadas para realizar este complejo estudio.  Hace unas décadas, los dueños de las empresas se tomaban el trabajo y realizaban un ajuste, un cambio -a veces traumático- y todo volvía a funcionar.
Hoy, al estar globalizados y con os cambios tecnológicos acelerados, ya no es posible hacerlo “uno solo”, se necesita de profesionales.
Para explicar la complejidad de la reingeniería hay que considerar muchos detalles y datos. Algunos de ellos son:
1. Para ganar más dinero no hay que tocar los precios sino manejar los  costos (hacia abajo por supuesto).
2. Sobretodo en épocas de crisis, como esta, ciertos costos no hay que  considerarlos gastos sino inversión y no se deben tocar. Hasta hay casos en  que es necesario aumentarlos.
3. Hay que analizar los ingresos y los egresos área por área y ver que sección es más eficiente, que productos son “estrella” y cuales no.
4. Cuando se transita un ciclo económico negativo o de recesión es cuando se  toman decisiones estratégicas que en los ciclos buenos se evitan.
5. No olvide motivar a su personal, a sus clientes y a sus proveedores. De nada  sirve que Ud. haga un importante inversión en tecnología para un área de su  empresa si no estudia hacerla en las otras y de la mano con sus proveedores y  clientes. Además, de esta manera reducirá costos de implementación.
6. Recuerde que la confianza se logra paso a paso, o sea lentamente y nunca de  un día para el otro o por tomar una determinada medida.
7. Hay costos que son difíciles de medir, como por ejemplo la publicidad, pero  son necesarios y se pueden analizar dentro del proyecto general.
La crisis es un desafío. Tantas veces los ganamos que hasta nos olvidamos de  haberlo hecho. Sí hay que aceptar que hoy en día la complejidad es mayor, que la  globalización antes no existía, y que la tecnología hace aportes que modifican las estructuras de costos en forma vertiginosa y geométrica. Hasta hemos llegado al límite de que muchas veces se pierde mucha palta por no saber que existe  tecnología adecuada para reemplazar el modelo que se utiliza en la empresa por
otro tecnificado y de un costo muy menor.

1 DEFINICIÓN FORMAL DE REINGENIERÍA
Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con  diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre  ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a  la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al  proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen  que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da  cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de  su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto  equivocado de administración organizacional.
Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente
Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo  que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.
Propiamente hablando: “reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño  radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.

2 HACIA LA REINGENIERÍA
Detrás de la palabra reingeniería, existe un nuevo modelo de negocios y un  conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán  que emplear para reinventar sus compañías.
Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas que  realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas  de la propia organización de la empresa.
En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado,  ni demanda de los clientes, ni ciclo de vida de los productos.
Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que para la mayoría de  los ejecutivos y administradores es desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y cambio.

2.1 Clientes
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente,  ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya no se  conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades.
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias  empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: “O lo hace usted como  yo quiero o lo hago yo mismo”.
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a  mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la  realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno  cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

2.2 Competencia
Antes era sencilla: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o  servicio aceptable  y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas competencia y de clases muy distintas.
La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna  compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados fuertemente  competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser  grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que  tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.
Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para  manejar sus negocios.

2.3 El Cambio
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente.  La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de  vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo  disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas.
Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son lo cambio que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

3 ¿QUE SE VA A REDISEÑAR?
Recordemos que son los procesos y no las organizaciones los sujetos a  reingeniería.
Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los  elementos dentro de una organización pero no así los procesos, podemos hablar  del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces hablamos de un proceso de compras que involucra a varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.
Para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que  indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho.
Desarrollo de producto: de concepto a prototipo.
Ventas: de comprador potencial a pedido.
Despacho de pedidos: de pedido a pago.
Servicio: de indagación a resolución.
Para seleccionar un proceso a rediseñar podemos considerar los siguientes aspectos:

3.1 Procesos quebrantados
Tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:  Extenso intercambio de información, redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de  información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la  información en cada unidad a partir de la información recibida.
Inventarios, reservas y otros activos. Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con  proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.
Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Fragmentación.
Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan  su costo y calidad final.
Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A  menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio  sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.
Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A  un proceso sencillo inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida  que surgen otros problemas, en reingeniería es necesario rescatar el proceso  inicial y crear otro proceso para cada caso especial que surja.

3.2 Procesos importantes.
Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en  importancia al seleccionar procesos de reingeniería. En este caso es necesario  estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas,
características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que  parte del proceso se esta hablando.

3.3 Procesos factibles.
Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el radio de influencia en cuanto a  la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él, mientras más  sean, mayor será el radio de influencia.
Antes de seguir adelante con la reingeniería, es necesario entender al proceso y  no irse a los detalles, entendiendo el proceso es posible crear nuevos detalles.
El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como  supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En  cambio entender el proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se  acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender que hace el  cliente con ese producto.
Esto implica entender al cliente mejor que lo que él se entiende.

4 RECONSTRUCCIÓN DE LOS PROCESOS
A continuación se presentan algunas características comunes de procesos  renovados mediante reingeniería.

4.1 Varios oficios se combinan en uno
La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que  desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran  distintos se integran y comprimen en uno solo. Sin embargo, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo oficio ejecutado por  una sola persona. En otros casos, puede no resultar práctico enseñarle a una sola  persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.
Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo que significa  acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, reducen costos indirectos  de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la  responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin  defectos. Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que  encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del  ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de  defectos. Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el  seguimiento del desempeño.

4.2 Los trabajadores toman decisiones
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la  organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel  jerárquico superior y tomen sus propias decisiones.
Entre los beneficios de comprimir el trabajo tanto vertical como horizontalmente se cuentan: Menos demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la  clientela y más facultades para los trabajadores.

4.3 Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural
Los procesos rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se  puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el  trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes  o después.
La “deslinearización” de los procesos los acelera en dos formas: Primera: Muchas  tareas se hacen simultáneamente. Segunda: Reduciendo el tiempo que transcurre  entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso se reduce el esquema  de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el  trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello  menos repeticiones de trabajo, que es otra fuente de demoras.

4.4 Los trabajos tienen múltiples versiones
Esto se conoce como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son  generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones.
En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada  versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

4.5 El trabajo se realiza en el sitio razonable
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes  del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El  cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos.
Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y  organizaciones puede parecer muy distinta a lo que era antes, al reubicarse el  trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del  proceso.

4.6 Se reducen las verificaciones y los controles
Los procesos rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se  justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de  verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso.
Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de  verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o  examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los  sistemas rediseñados de control compensan con creces cualquier posible  aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas  relacionadas con el control mismo.

4.7 La conciliación se minimiza
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba información incompatible que requiere  de conciliación.

4.8 Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto
Este personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible  integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de  caso funge como un “defensor de oficio” del cliente, responde a las preguntas y  dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta  con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que
realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas,  hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

4.9 Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas
Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo  proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si  las distintas unidades fueran completamente autónomas, y, al mismo tiempo, la  organización disfruta de las economías de escala que crea la centralización.

5 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN AL REDISEÑAR LOS PROCESOS
5.1 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a  equipos de proceso
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que  habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se vuelven a  juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es una  unidad que se reúne naturalmente para completar todo un trabajo -un proceso.

5.2 Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional
Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de  los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de una  tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo, la  responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una  pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo,  la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo tienen  por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso, y  probablemente realizan varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más sustantivo.
La reingeniería no sólo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no  agrega valor. La mayor parte de la verificación, la espera, la conciliación, el control  y el seguimiento -trabajo improductivo que existe por causa de las fronteras que  hay en una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso- se  eliminan con la reingeniería, lo cual significa que la gente destinará más tiempo a  hacer su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de “dominar un oficio”; el oficio crece a  medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.

5.3 El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para  tomar las medidas conducentes. Los equipos, sean de una persona o de varias,  que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí mismos. Dentro  de los límites de sus obligaciones -fechas límite convenidas, metas de  productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el
trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas que  las empresas deben contratar.

5.4 La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar  personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de  modo que la educación continua durante toda la vida del oficio pasa a ser la norma  de una empresa rediseñada.

5.5 El enfoque de medias de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En una operación  tradicional -trátese de una línea de montaje con máquinas de manufactura o de  una oficina donde se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual no  tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor monetario de una
soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una solicitud de seguro?  Ninguna de éstas tiene valor por sí misma. Sólo el automóvil terminado o la póliza  de seguro expedida tiene valor para la compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen más  remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que desempeñan  trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia aumentada de  tareas estrechamente definidas no se traduce necesariamente en mejor  desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden medir su  desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las compañías que se  han rediseñado, la contribución y el rendimiento son las bases principales de la  remuneración.

5.6 Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El  ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la distinción entre ascenso y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto dentro de una  empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una  recompensa.

5.7 Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización, exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes, no  para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la reingeniería como cambiar los procesos.

5.8 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores
Cuando una compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven  simples, pero puestos que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería al  transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a  los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas  interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un  gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar  preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Éste es un  papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

5.9 Estructuras organizacionales cambian: de jerarquía a planas
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración  del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones  interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de  gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo  normal. Las compañías ya no necesitan tanto “pegamento” gerencial como  necesitaban antes para mantener unido el trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos y  consecuentemente, predominan las estructuras planas.

5.10 Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el  cabal desempeño del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos  de los trabajadores facultados que de actos de gerentes funcionales orientados a  tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y  reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus  hechos.

6 ROLES DE LA REINGENIERÍA
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:
o Líder.
o Dueño o Responsable del proceso.
o Equipo de reingeniería.
o Comité directivo.
o “Zar” de reingeniería.

6.1 El Líder
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de  reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de  aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso  de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se  espera.
Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la  empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a  empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados.  Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad  de los avances en el rendimiento.

6.2 Dueño del proceso
Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de  ingeniería correspondiente.
En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se  departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a  los procesos.
Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.
Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros  con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la  reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la  reingeniería.
El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de reingeniería,  cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue  ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

6.3 Equipo de reingeniería.
Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico,  con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su  ejecución.
Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.
Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal  manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.
El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte  debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten  como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso,  pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

6.4 Comité directivo.
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que  desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso, normalmente incluye a los dueños de proceso.
Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre  cuestiones que van mas allá de los procesos y proyectos en particular.

6.5 “Zar” de la reingeniería.
Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de  lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de  reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de  proceso y equipos de reingeniería.

7 ÉXITO EN LA REINGENIERÍA
Lamentablemente, a pesar de los muchos casos de éxito presentados, muchas compañías que inician la reingeniería no logran nada. Terminan sus esfuerzos precisamente en donde comenzaron, sin haber hecho ningún cambio significativo,  sin haber alcanzado ninguna mejora importante en rendimiento y fomentando más  bien el escepticismo de los empleados con otro programa ineficaz de  mejoramiento del negocio.
A continuación se presenta la mayor parte de los errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en reingeniería:

7.1 Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas de una empresa, son familiares; la organización se siente cómoda con ellos. La infraestructura en  que se sustentan ya esta instalada. Parece mucho más fácil y sensato tratar de  mejorarlos que descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento  incremental es el camino de menor resistencia en la mayoría de las  organizaciones. También es la manera más segura de fracasar en la reingeniería  de las empresas.

7.2 No concentrarse en los procesos
Innovar es también el resultado de procesos bien diseñados, no una cosa en sí  misma.
La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los procesos en el  negocio.

7.3 No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de procesos
Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas clases. Hay que rediseñar  las definiciones de oficios, las estructuras organizacionales, los sistemas  administrativos, es decir todo lo que se relaciona con procesos.
Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan  ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que  significa rediseñar es rehacer la compañía.

7.4 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se  pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.
Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al  igual que lo que ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren  modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al  mismo tiempo demostrar su dedicación a ellos mediante su comportamiento  personal.

7.5 Conformarse con resultados de poca importancia
Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la  tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta  a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales  refuerzan una cultura de incrementalismo y hacen de la compañía una entidad  poco valerosa.

7.6 Abandonar el esfuerzo antes de tiempo
No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o  reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito.  El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de  costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

7.7 Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo  de reingeniería
Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando,  antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema  por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a  alcanzar.
La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse  destructiva no cómoda.
Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

7.8 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan  que empiece la reingeniería
Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o  frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de  la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.

7.9 Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba
Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga  éxito.
La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la  amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo  proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales.
Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo  ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las  transformaciones que la reingeniería produce.

7.10 Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería
El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito  pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella  debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el  desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad y la autoridad no son  suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.

7.11 Escatimar los recursos destinados a la reingeniería
Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que  promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más  importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La  reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes.
Asignar recursos insuficientes también les indica a los empleados que la  administración no les concede mucha importancia al esfuerzo de reingeniería, y  los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no ha de  pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

7.12 Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa
Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible  que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se  reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la  administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta  atención regular y constante.

7.13 Disipar la energía en un gran número de proyecto
La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a  decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número  pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el éxito no se deberán atender a todos simultáneamente. El  tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá  el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y  otra.

7.14 Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse
Hacer cambios radicales en los procesos de una compañía traerá inevitablemente  consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no  querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten  la libertad de acción de su sucesor.
En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a  quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán  más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de  reingeniería.

7.15 No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora
Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro  programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la  reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la  administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a  especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa  de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.

7.16 Concentrarse exclusivamente en diseño
La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele  estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para  los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.

7.17 Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado
No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La  reingeniería no le reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus  empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de  complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la  reingeniería para el futuro.

7.18 Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia
Los empleados siempre opondrán resistencia, es una reacción inevitable cuando  se emprende un cambio de grandes proporciones. El primer paso para hacerle  frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.
La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de  la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable  resistencia que la reingeniería encontrara.

7.19 Prolongar demasiado el esfuerzo
La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante  mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un proceso  rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae.
Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo  fracasará.
Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente  tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un  proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y  es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea  cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.

8 CONSIDERACIONES ADICIONALES
¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la  reingeniería?
Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre todo en  la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y la otra es atacar  el área que está funcionando peor, que a veces es la financiera y a veces es la  manufactura. De todas formas, más de la mitad de las organizaciones empieza por la atención al cliente.
¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?
Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está  comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás de esta  generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están  listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no  están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar  de nuevo.
¿ Cómo se traduce la tecnología a la reingeniería?
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la  informática y otras tecnologías no se puede rediseñar. El error fundamental que  muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del lente de  sus procesos existentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos aprovechar la  tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La reingeniería, a  diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas. Uno de  los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
¿La reingeniería tiene que ver con la reducción de personal?
La gente confunde estas dos cosas, sobre todo porque la mayoría de las reducciones no funciona, deja ir a la gente y luego toma más.
La reingeniería no implica, ni prevee reducción de personal, no fue enunciada con  ese objetivo, lamentablemente los recursos humanos son la variable más fácil de  reducir y la más notoria al reconstruir y rediseñar los procesos.

9 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
▫ Llanova Galvan, Melchor. Porque fracasan con frecuencia los esfuerzos de  reingeniería.
▫ V  Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP. 1995.
▫ Nieto Irigoyen, Ricardo. Reingeniería de procesos con enfoque en el benchmarking. V Seminario sobre tendencias informáticas del sector público. INAP. 1995.
▫ Hammer, Michael y James Champy. Reingeniería. Editorial Norma.1994
▫ Diario La Nación 2/5/99
▫ Revista Mercado 6/96