El rol de recursos humanos está evolucionando para transformarse y convertirse en la gestión del personal como parte de la estrategia central de una compañía periodística. La clave es crear y conservar al personal más valioso.
¿Cuál es la fórmula para no dejar escapar lo mejor que tenemos? ¿Cómo motivar a los directivos para desarrollar sus capacidades y que quieran permanecer en la compañía? ¿O es acaso una mera cuestión de dinero? "No importa cuanto pague; siempre habrá alguien que pague mejor", afirma Butch Ward del Instituto Poynter de EE.UU. y director general del Philadelphia Inquirer.
"El ascender no lo es todo. Llegado el momento el personal necesita desafíos". Ulrich Siebenmorgen, vicepresidente y responsable de Recursos Humanos de Georg von Holtzbrinck (editora de Die Zeit, entre otros) opina que "una cultura corporativa adecuada es más importante que el sueldo". Sin embargo, agrega que los beneficios materiales siguen teniendo un papel sumamente importante para los empleados ("El coche de empresa es y seguirá siendo un tema latente"), y nos despliega rápidamente una larga lista sobre lo que implica mantener satisfecho al personal de un grupo editor, incluyendo la remuneración según el éxito de la empresa y del personal, bonos extra por méritos especiales o por demostrar responsabilidad".
Pero la cosa no acaba ahí. La lista de Siebenmorgen contiene una mezcla de aspectos materiales, culturales y de procedimiento. "Se trata de brindar ofertas atractivas en relación con el desarrollo personal de la carrera, modelos de profesión, tareas en sistemas de rotación, y planificación consecutiva con sistemas de reacción y evaluación del potencial metódico".
Para que esto funcione, la alta dirección tiene que estar al tanto del progreso en los niveles de gestión de medios, tarea que requiere incentivos para que el rol de mentor sea parte de la cultura empresarial.
Kathleen Pellegrino, redactora y responsable de personal del South Florida Sun-Sentinel, explica:
"Una de las características del Sun-Sentinel son sus exigentes programas de formación. Tenemos un redactor encargado de los cursos de capacitación. Esta persona está a disposición de los jefes en caso de que necesiten cursos de formación o bien ampliar su campo de acción con nuevos conocimientos. Contamos con un mentor interno en la empresa y fomentamos así mismo las oportunidades en instituciones que imparten principios periodísticos como Poynter. Nuestros directivos mantienen siempre la vista fija en los demás jefes y tratan de observar cuáles son las actividades que les interesan, cuál es la próxima oportunidad hacia la que apuntan, etc."
El papel de la gestión del cambio
La relación que el personal tenía antes con Recursos Humanos era por razones de contratación o disciplinarias. La nueva tendencia sugiere que la comunicación se está volviendo una prioridad para aquellos que ocupan puestos directivos. "El centro gira en torno al desarrollo personal", afirma Siebenmorgen, "y el nuevo papel de la gestión del cambio se está volviendo un elemento cada vez más importante de la formación de ejecutivos. El papel de recursos humanos también ha cambiado; ahora debe saber como mantenerse al día, adherirse a las innovaciones, y ofrecer apoyo a los demás para sobrellevar el cambio. Se encarga de desarrollar e impartir los principios de gestoría que apuntan a mejorar la cooperación entre gerencia y plantilla, y a fomentar la participación de los mandos medios junto con el directorio en la tarea de desarrollar una estrategia corporativa".
Matthias Tietz, director general de la planta de impresión Rheinisch-Bergische Druckerei, está de acuerdo con su colega alemán. "Lo más importante es considerar al desarrollo de la gestión como una tarea dedicada a la estrategia corporativa que debe ser implementada diariamente a largo plazo" agrega Tietz, cuya compañía ha implementado una amplia política empresarial respecto al desarrollo de la gestión.
Una compañía que conoce más que bien el tema de la gestión del cambio es el grupo Telegraph (TMG), de Londres TMG ha sido últimamente foco de atención por su veloz cambio a una redacción de medios convergentes. Según Louise Mason, responsable de formación y desarrollo, la clave principal fue aferrarse a la gestión del cambio. "El reciente cambio realizado nos ofreció una oportunidad de ubicar la capacitación y el desarrollo en el centro de la atención", comenta Mason. "Ya al principio del proceso de reorganización se estipuló que la formación sería un aspecto clave para impulsar un cambio exitoso dentro de la empresa. Los altos cargos que condujeron el proceso de transformación eran conscientes de que la misma no sería posible sin inversión de capacitación para el personal. Estaba claro que los cursos debían funcionar en dos niveles: por un lado ofrecer al personal nuevos conocimientos para trabajar en una redacción multimedia y por el otro, igualmente importante, hacer que interiorizaran esta mentalidad. Ese fue el primer paso en el proceso de integración de la formación en nuestra transformación corporativa y que nuestro personal continúe desarrollándose, seguirá siendo un aspecto vital de TMG en 2007".
A pesar de que la formación para este ambiente cambiante de medios actual representa un aspecto crítico para el desarrollo de todo jefe, en realidad los atrae el desafío.
"Brindar cursillos es la parte fácil", dice Anthony Cheng, vicepresidente de Singapore Press Holdings. "lo que sigue al curso es lo que generalmente aburre o desilusiona porque la situación se vuelve rutinaria y monótona". Cheng está convencido de que los mandos medios de vocación sólo están satisfechos cuando se los lleva al límite.
Jesper Chritiansen, director del Instituto Escandinavo de Gestión Internacional que capacita a los mandos medios en el programa Leaders, desarrollado junto con Ifra y
Las compañías tienen que desarrollar constantemente nuevas e interesantes metas acordes con el potencial personal, caso contrario, perderán el interés, ergo la motivación, y en un momento dado, renunciarán".
Para AL berto Ibargüen, presidente y director general de
Consejos de los líderes de SIMI
En los últimos años más de 160 mandos medios de todo el mundo han participado en Leaders, un curso para ejecutivos desarrollado por Ifra, WAN y el Instituto Escandinavo de Gestión Internacional (SIMI, por sus siglas en inglés) sito en Dinamarca. Presentamos cinco consejos de SIMI para retener buenos mandos medios:
: Mostrar interés por su desarrollo no sólo profesional sino también personal
: Darles actividades que signifiquen desafíos y les exija dedicación
: Recompensarlos cuando los objetivos han sido alcanzados con éxito, y respaldarlos en caso contrario (siempre y cuando no hayan actuado por debajo de todo estándar)
: Respaldarlos para estar siempre al tanto de sus avances y desarrollos
: Asegurarse de tener fama de jefe justo, o sea, de ofrecer buenas oportunidades a buenos
empleados. Y estar dispuesto a invertir en el personal.
Más información sobre Leaders 2007 en www.ifra.com/events
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