La visión de una empresa es una imagen compartida de lo que queremos que la empresa sea o llegue a ser, típicamente expresada en términos de éxito a los ojos de sus clientes u otras personas, cuya aprobación puede afectar al destino del negocio. Cómo queremos que nos perciban las personas que nos importa, es lo que debería responder un buen enunciado de
Generalmente, vemos cantidad de enunciados de visiones en empresas de escala internacional, incluso visiones de cada una de las unidades de la empresa y hasta de distintas áreas.
La actitud de un empresario con respecto al futuro determina muy fuertemente los resultados de su empresa.
¿Qué quiere decir “actitud con respecto al futuro”? Es la forma en que el empresario entiende, percibe, imagina, desea el futuro. Es la posición que asume el empresario con respecto al futuro.
Sintetizaremos estas tres actitudes en las tres más frecuentes:
· Confección de Pronósticos Acertados.
· Armado de escenarios posibles.
· Creación del futuro deseado.
1,1. Confección de pronósticos acertados
Se basa en pronosticar qué es lo que va suceder. Es la típica actitud basada en la experiencia del pasado para proyectar el futuro.
La actitud predictiva es la que se utiliza, por ejemplo en la mayoría de los departamentos de ventas de las organizaciones para presupuestar las ventas del próximo año.
Es una actitud predictiva porque toma los datos del pasado y los “extrapola” al futuro. Si en los últimos años ha subido el nivel de facturación, por ejemplo, un 20 % anual se calculará, entonces, un 20 % más de las ventas de cada mes del próximo año y ese será el objetivo mensual a conseguir.
Cuando el empresario se pregunta “¿cómo anduvimos en marzo?”, y está esperando saber si vendimos “más que en febrero”, o vendimos “más que en marzo del año pasado”, está sentando las bases para una actitud netamente predictiva. Con optimismo dirá: “e n abril no podemos bajar los $ xxx”. O con pesimismo expresará “tratemos de no bajar los xxx en abril”.
Este modo de razonamiento es necesario y muy útil para la rutina cotidiana de la empresa. De hecho, los aumentos en la productividad, los incrementos en las ventas, los ratios de generación de nuevos productos, los índices de crecimiento, etc., deben ser motorizados teniendo muy presente la evolución de la tendencia correspondiente.
El problema es cuando las principales decisiones de la empresa se toman con este tipo de actitud.
Puede pronosticarse el nivel de facturación de una línea de producción que existe en el la compañía desde hace varios años, pueden pronosticarse reducciones de costos en función de tendencias evidentes en el avance tecnológico, puede realizarse -a nivel táctico- un presupuesto comercial tomando como base una extrapolación de los niveles de venta actual, es un error gravísimo entender el futuro de la empresa como “el pasado con algunas modificaciones”.
En la esencia de esta postura está la visión de un contexto que se desenvuelve de una manera determinada y una empresa que tiene que empujar y “hacer bien los deberes” para poder seguir la evolución del contexto. Y el problema de esta Visión es que supone que “los deberes son siempre los mismos” o, por lo menos parecidos.
Una consecuencia natural de la actitud predictiva es la lectura que se realizan de los éxitos y los fracasos una vez producidos.
Ejemplo: en reunión con cuatro gerentes regionales de una importante empresa de productos masivos, trabajamos durante toda la mañana para determinar algunos planes de acción que los lleven a producir cambios concretos en sus locales de ventas.
En un momento, surgió el tema de la planificación anual. Era agosto. En septiembre del año anterior habían presupuestado niveles de venta que ese año no habían podido cumplir en ninguna de las regiones. Con cierta lógica, esto “liberaba” a cada uno de los gerentes de una responsabilidad puntual en su desempeño.
Como los niveles de venta no pudieron cumplirse en ninguna de las regiones, quedaba claro que no fue un “error de gestión” de cada uno de ellos, sino que el problema se produjo “a nivel contexto”: ¿cómo “adivinar” semejante aumento de las tasas de desocupación?, ¿cómo adivinar la crisis financiera en México, que afectó en forma de cascada a los mercados argentinos?
Bueno, estas situaciones se viven permanentemente en las empresas: los gerentes hacen presupuestos, los presupuestos se aceptan o no, se cumplen o no, se respetan o no, pero las expectativas se generan y se comienzan a caminar.
La guerra “Presupuesto vs. Real” comienza cundo lo primero es mayor a lo segundo. Comienzan las excusas, comienzan los pases de factura” de un sector a otro, sigue la interpretación de las variables socio-económico-políticas, los que apostaron fuerte y perdieron deben irse, los que ganaron son premiados, y así hasta el próximo año.
Cuando uno participa de una empresa real, con una estructura real y con la necesidad real de producir resultados, se da cuenta que es muy difícil salir de esta trampa del presupuesto.
Los más hábiles, podrán evitar consecuencias desastrosas –para ellos mismos- si aprenden a demostrar que “la diferencia” no tuvo que ver con variables que ellos controlaban. También se puede admitir errores, cuando son producto de algún hecho económico incuestionable (alguna crisis a nivel mundial, un cambio generalizado en el orden nacional, etc.).
Pero pocos admitirán que si lo presupuestado no coincidió con lo real, es porque, en realidad, los números presupuestados habían sido una mezcla: intuición + presión de los superiores + optimismo / pesimismo + voluntarismo + suposiciones acerca de cómo será el futuro con respecto al pasado.
En realidad, que se haya llegado –o no- a los niveles presupuestados no es lo que más interesa. Lo que más interesa es qué pasa si se pudiesen haber alcanzado otros niveles completamente diferentes de crecimiento y evolución de la empresa, pero no se alcanzaron porque ni siquiera se imaginaron, ni se propusieron como deseables a la hora de “pensar en el futuro”.
La actitud hacia el futuro basada en
Figura 7,1 hacia el futuro basada en la confección de pronósticos acertados.
Y en las tres palabras que describen esta actitud (Confección, Pronósticos y Acertados) puede rastrearse la esencia de lo que implica en términos del modo de entender y encarar el futuro.
– Confeccionar: implica una acción paso a paso, un trabajo no necesariamente creativo, sino más bien lógico, estructurado y –sobre todo- objetivo (en realidad pretendidamente objetivo).
– Pronósticos: basados en la extrapolación de información del pasado, suponiendo que el futuro será una repetición del presente, pero con “retoques” provocados con distintas circunstancias del contexto que se pueden prever (“pre.ver”: ver con anterioridad).
– Acertados: supone que el futuro necesariamente va a “ser de una manera determinada” , y obtendrá mejores resultados quien pueda “adivinar” (o “embocar”) más adecuadamente cómo será éste; acertar qué es lo que “va a suceder.”
1,2. Armado de escenarios posibles
Hace unos pocos años un grupo de gerentes de una conocida empresa de bebidas gaseosas en
Habíamos trabajado durante un par de meses con cada uno de los gerentes, preparándonos para que el primer mediodía de la reunión realizaran presentaciones de sus áreas, comunicando al resto de los gerentes sus planes y proyectos para los próximos años y, sobre todo, cuál pensaban que iba a ser la situación de su área en el año 2001.
El primer gerente en exponer sus ideas comenzó su disertación con un dibujo de un mago proyectado en la pared. Y sus primeras palabras fueron: “este es Mandrake el Mago”. Y yo lo presento como una forma de contestar a la pregunta referida a cómo será mi área en el año 2001. En realidad, yo no soy Mandrake para saber qué puede pasar en el futuro”.
Observó a su auditorio con ojos cómplices, esperando la aprobación de su ironía por parte del resto de los gerentes. Pero nadie sonrió Es más, sólo recibió frías miradas. Es que el resto de gerentes ya había comenzado a entender, desde hacía algunos años, que comparar la reflexión sobre el futuro con “tener la bola de cristal” es un disparate.
El Armado de Escenarios Posibles tiene que ver con comprender que el futuro es algo sobre lo cual se necesita reflexión, algo sobre lo cual se necesita pensar. Pero no un pensamiento del tipo “adivinatorio” para “dar en el clavo” con qué es lo que realmente pasará.
Se trata más bien de un pensamiento “indagatorio”, “especulativo” (en el buen sentido de la palabra), de planteamiento de hipótesis acerca de cuales son los posibles escenarios ante los que la empresa puede necesitar desarrollar acciones en el futuro.
El armado de escenarios implica pensar en realidades complejas (formadas por múltiples variables y sus relaciones) que –alternativamente- pueden llegar a ocurrir.
Hay una gran cantidad de técnicas referidas al armado de escenarios futuros, algunas de ellas sumamente elaboradas y, con la ayuda de ordenadores altamente sofisticadas en la extrapolación de tendencias, combinación de causas y efectos, aplicación de matices de impacto, etcétera.
Así como
El solo ejercicio de armado de escenarios tiene beneficios increíblemente satisfactorios para las empresas con independencia de que los escenarios luego se cumplan o no tal cual fueron imaginados.
Porque con la reflexión acerca de lo que podría llegar a pasar en el futuro, el trabajo de armado de escenarios implica el delineamiento de planes de acción alternativos para cada nivel de escenario.
Por otro lado, imaginar Escenarios Posibles, y atribuirles probabilidad de ocurrencia a cada uno, permite que en la organización se desarrolle un ambiente de conversación estratégica sumamente beneficioso.
Y si a esto le sumamos la reflexión estratégica de los niveles de impacto que cada escenario puede llegar a tener en la empresa y cómo estos implican amenazas y oportunidades, los beneficios son mucho mayores.
Un caso real muy significativo nos ocurrió hace algunos años, cuando en vísperas de elecciones presidenciales, trabajamos con el team gerencial de un banco de nivel internacional.
Se delinearon tres Escenarios Futuros Posibles (uno “optimista”, uno “normal” y otro “pesimista”) de acuerdo con las distintas probabilidades de ocurrencia de cada una de las alternativas que se habían evaluado como posibles.
Se generaron planes de acción posibles para cada escenario y se trabajó durante una semana en la comprensión de cada uno de ellos. Para una compenetración profunda en cada variable de los escenarios, se contrataron especialistas en economía, finanzas, política, cultura, tecnología y medio ambiente para que se desarrollen sus ideas acerca de cuales serían los escenarios más significativos.
La elaboración de los escenarios fue sumamente enriquecedora, teniendo en cuenta no sólo la discusión sobre las variables y sus probabilidades de ocurrencia, sino también los límites que los gerentes decidían establecer en cuanto a cuales eran los escenarios posibles, los menos posibles, y los realmente utópicos, que serían los que iban a dejar de lado en el análisis.
Cuando un team gerencial no solamente genera alternativas en cuanto a qué es lo que podría llegar a pasar, sino que acota posibilidades y toma una posición con respecto a cuáles son los escenarios que se dejarán de lado y cuáles los que no, está concentrando esfuerzos. Y esto es lo que más vale en el diseño de Escenarios Futuros, la síntesis a la que se llegan en conjunto.
De nada sirven cientos de escenarios esbozados que queden archivados en un cajón para que luego -ante los hechos concretos- se haya acertado en uno de esos cien escenarios que inevitablemente quedó archivado, pero nadie hizo nada al respecto.
En el ejercicio de Armado de Escenarios Posibles se avanza en cuanto a la selección necesariamente subjetiva de qué es lo que puede llegar a pasar. Y aquí hay una diferencia sustancial con respecto a
Cuando armamos Escenarios Posibles sabemos que nada será totalmente objetivo, que el futuro no tiene necesariamente un solo modo de desplegarse, y que los escenarios nos preparan para distintas posibilidades de despliegue del futuro.
En el ejemplo que estamos desarrollando (del team gerencial del banco), los acontecimientos posteriores no fueron necesariamente iguales a ninguno de los tres escenarios planteados. Es decir, aunque el grupo no “adivinó” qué es lo que iba a pasar, el trabajo realizado permitió trabajar sobre distintos hechos que podían llegar a suceder y, aunque combinados de otro modo, sucedieron.
Graficamos a continuación la actitud de diseño, armado de escenario y especulación sobre el futuro, notando lo que la diferencia y lo que no la diferencia de la actitud anterior de Confección de Pronósticos Acertados.
Figura 7,2. Actitud hacia el futuro basada en armado de escenarios posibles.
Lo que difiere es la aparición de más de un escenario, lo que no varía es que tanto el Armado de Escenarios Posibles como
Los tres términos adoptados para denominar la actitud de Armado de Escenarios Posibles, nos sirven como síntesis de su significado:
– Armar: actitud mucho más enfocada al “diseño” que confeccionar. No sólo implica una acción paso a paso, sino que involucra distintos tipos de pensamiento que permitan bosquejar lo que “puede llegar a suceder”.
– Escenarios: sugiere un futuro formado por más de una variable, todas interrelacionadas, con lo cual el análisis de una sola de ellas no es suficiente para entender qué es lo que puede llegar a pasar.
– Posibles: trabaja con más de un escenario, ya que dentro de su concepción de futuro existe más de una posibilidad. En ocasiones, se trabaja con “probabilidades de ocurrencia” de los diferentes escenarios posibles.
1,3. Creación del futuro deseado
La tercera actitud con respecto al futuro es cualitativamente diferente de las dos anteriores. Llamada también “anticipación” o “prospectiva”, cuando nos referimos a
Vamos por partes.
1. Esta actitud supone un trabajo sistemático sobre un escenario futuro deseado. Lo importante es que la atención –en primer lugar- no se centra en “tratar de diseñar qué es lo que va a suceder”, sino intentar tener lo más claro posibles qué es lo que nosotros queremos que suceda.
Esta intención se basa en imágenes. Es nuestra imaginación que se aloja en el tiempo que todavía no es. Es una construcción imaginativa que nos atrae, que nos motiva, que nos invita a ser alcanzada. Construcción que nace a partir de nuestras emociones, aspiraciones, sensaciones, intuiciones.
2. Una vez que este Futuro Deseado es bosquejado, se trata de explicitarlo, hacerlo creíble, imaginar el comportamiento de las distintas variables que intervienen en dicho escenario.
A diferencia de las actitudes anteriores, cuando hablamos de crear un Futuro Deseado, no nos referimos a adivinar algo que será verdadero o falso. Lo que nos interesa es que el Futuro Deseado sea una visión lo suficientemente funcional y motivante como para poder atraernos y guiar nuestra forma de pensar y diseñar negocios a partir de dicha visión.
En
– Imaginación: para imaginarnos un Futuro Deseado.
– Descubrimiento: para poner luz sobre las distintas relaciones e interacciones sobre las cuales se desarrollará el Escenario Futuro deseado.
– Creatividad: para producir alternativas e ideas de cómo alcanzar dicho Futuro Deseado.
– Innovación: para hacer que dichas ideas y alternativas se conviertan en acciones transformadoras concretas en el mercado.
No es fácil desarrollar ese tipo de actitud en las organizaciones. Sobre todo en aquellas que no son líderes en el mercado.
Es difícil que no se desemboque en el tradicional “veamos que va a pasar y tratemos de adaptarnos”.
También es difícil que se entienda la idea de “Futuro Deseado”. “En plan de desear- piensan muchos-, puedo delirar imaginando utopías irrealizables y con sólo desearlas no quiere decir que se cumplan”.
Así piensan quienes no han entendido la diferencia que hay entre un “presente que nos empuja” y un “proyecto que nos seduce”.
La conversación estratégica en las organizaciones debería dejar de girar sólo alrededor de “comprender la realidad para no quedarnos afuera”y pasar a ser un trabajo sistemático de “imaginar un futuro a construir, para establecer los límites nosotros”.
Si este trabajo sistemático se hace de modo creativo, inteligente y participativo, seguramente los Futuros Deseados a alcanzar no serán “utopías realizables”. Serán, sí, proyectos desafiantes cuyos resultados hoy no se ven perfectamente claros, pero sí se comienzan a imaginar, a delinear, a descubrir (“des-cubrir”), a entrever (“entre-ver”: nótese la diferencia con “pre-ver”) en un conjunto de variables reales e imaginadas.
Por eso, la actitud de Crear el Futuro deseado es netamente estratégica, en tanto no requiere la precisión y exactitud de un pronóstico necesario para el trabajo operativo cotidiano, ni la especulación propia de las decisiones tácticas que necesitan asumir probabilidades de ocurrencia en función de un contexto en el que intentan manejarse.
Gráficamente
Figura 7,3. Actitud hacia el futuro basada en la creación de futuros deseados.
La intención es una adhesión imaginativa a un fin, seguida de una tensión consciente de realizarlo. La palabra “intención” es similar a “propósito” o “designio”, todas hablan de la determinación de una voluntad en orden de un fin.
– Crear: muchísimo más que confeccionar o armar, implica imaginar, construir, descubrir y “hacer que se cree. Es el sentido amplio del proceso que va desde imaginar un futuro hasta hacer lo posible como para que se realice.
– Futuro: no sólo nos referimos a un escenario, sino a una dimensión anticipatoria donde “elegimos” una configuración deseada.
– Deseado: cualitativamente diferente a la noción de probabilidad, nosotros hacemos que el Futuro deseado se transforme en posible y real, pero su característica principal –para nosotros- es que nuestra intención está allí puesta.
Intención entrepreneur
El gobierno norteamericano estima que 770.000 nuevos negocios se forman anualmente en los Estados Unidos. Pero una nueva encuesta conducida por el Wells Fargo Bank y
Es que mientras el Department of Labor sólo ha contemplado a las empresas que se crean con personal full-time, la encuesta de Wells Fargo/NFIB incluye también empresas y negocios unipersonales, con personal contratado y empleados part time.
Desde otro punto de vista, una nota de la revista Entrepreneur, de octubre de 1996, revela los datos de un informe de Dun & Bradstreet Corp, en el que se muestra que, en los primeros meses de 1996, los nuevos negocios registrados en la base de datos de la consultora totalizan 84. 952.
La nota, más centrada en la comparación entre 1995 y 1996 muestra interesantes estadísticas acerca de las modificaciones en el número de negocios lanzados en los diferentes estados de los Estados Unidos. Dakota del sur encabeza la lista con una variación de +30,6 %, mientras que Hawái muestra un decrecimiento del 23,9 % en el número de star ups, California, con casi 12 mil emprendimientos encabeza la lista en cuanto a número de negocios iniciados.
Las cifras difieren en cada uno de los análisis. Diferencias que no son demasiado relevantes, si tenemos en cuenta el enfoque de cada uno de los estudios.
Tampoco a nosotros nos interesa, aquí, considerar números exactos de emprendimientos.
Si, en cambio, nos interesan dos cosas. En primer lugar, nos interesan estas cifras, porque muestran cómo una sociedad sigue atentamente lo que está sucediendo en cuanto al denominado “fenómeno entrepreneur”, es decir, el lanzamiento de negocios, produciendo distintas publicaciones para los distintos segmentos.
Así, quizás en la categoría de los negocios más pequeños, puede encontrarse una publicación como Small business opportunities Money-making ideas for entrepreneurs, dedicada a ofrecer todo tipo de recomendaciones a pequeños emprendedores que quieren comenzar su nuevo negocio.
En un nivel un tanto más avanzado encontramos a la publicación Entrepreneur para negocios de mayor envergadura; y luego, la conocida publicación Succes: The Magazine for today’s Entrepreneurial Mind, enfocada específicamente a las historias de éxito en los negocios. Con un fuerte enfoque en oportunidades a partir de negocios franquiciados y, en los últimos tiempos, en negocios que surgen a partir de Internet.
Ya en un nivel superior, la revista Inc. Se enfoca específicamente a negocios en crecimiento. Enfocada a la “pequeña y mediana empresa” que está creciendo, Inc. Busca un posicionamiento similar a Fortune, pero en empresas de mejor envergadura en cuanto a si facturación. Así como existen las Fortune 500, también existen las Inc. 500
Es que la “idea del sueño americano”, de dos jóvenes que comienzan desde cero con su negocio en el garaje de su casa, es una idea fuertemente arraigada en la cultura misma de la sociedad norteamericana pero a la vez es una idea que identifica una forma de crecimiento.
La existencia de las cifras desarrolladas en los primeros párrafos nos interesa, en segundo lugar, porque se refieren a “miles” de emprendimientos. Aunque varíen sensiblemente en cada uno de los análisis, nos sirven a modo de estímulo para reflexionar acerca de qué es lo que significa el emprendimiento de –digamos- mil negocios.
Ya desde el vamos, mil emprendimientos en la práctica concreta de la dinámica cotidiana de los negocios implican una enorme cantidad de líneas de desarrollo.
Mil iniciativas son mil ideas que se ponen en marcha, Mil necesidades (actuales y potenciales) de proveedores de servicios, Mil oficinas (o plantas o “galpones” u oficinas virtuales). Mil nuevas marcas. Mil posibilidades de hacer estudios de mercado. Mil redes de servicios que se comenzarán a desplegar (con clientes, proveedores, empleado), Mil planes de negocio. Mil cuentas en los bancos
Esta dinámica de negocios, empresarios y organizaciones que se forman, vinculan, relacionan y negocian es la que se vive en un ambiente donde
Complementar “el mundo de las empresas” con el de “los negocios” o el de “los emprendimientos” resulta siempre refrescante, ya que esto nos acerca mucho más a los seres humanos que dirigen esas empresas, que las crean, que las gerencian, que arman sus áreas, que las hacen exitosas.
Entramos en el mundo de
La dimensión de “los negocios” nos hace sumergir en una dimensión de
Aparecen una serie de riesgos distintos, reglas de juego diferentes: las reglas del mercado, de la “híper-competitividad” , de los números, los pesos, las asociaciones, las franquicias, las licencias, el lucro, el capital, los costos, los beneficios.
Surgen también, necesidad de habilidades y capacidades complementarias diferentes: comenzamos a pensar en
Uno imagina la idea del “bárbaro” o el “profeta” que, en la visión de Lawrence Miller, son tan gráficos. El autor se refiere a este tipo de cultura empresarial de la compañía que nace. La cultura del riesgo, de las ganas de las ansiedades, de los deseos, de la pasión emprendedora de nuevos negocios. Cultura que luego suele irse desgastando desluciéndose, adelgazando en pasión y engordando en organización, normas, reglas y rutinas no siempre tan útiles como parecen.
La organización formal del organigrama que todos conocemos está muy bien si no se transforma en un conjunto de limitaciones que encorsetan a la empresa. La empresa grande está bien, si no pierde el “alma” de empresa chica, si sus ejecutivos no pierden la capacidad de innovar, de transformar, de pensar de manera estratégica independientemente del nivel en el que están. En síntesis, si no pierde la intención Creativa orientada a los negocios.
Si el organigrama sirve sólo como un “campo de batalla” en el cual “negociamos” posiciones y “cuadraditos”, algo de nuestra capacidad para negociar se estará se estará “sub-utilizando”. Si el organigrama sirve solo como el “recorrido” de una intención motorizada sólo por las ansias de “trepar” escalones, algo de nuestra Creatividad se está deteriorando.
Es que cuando por unos momentos dejamos de pensar estrictamente en las empresas y las organizaciones, y nos dedicamos –también- a reflexionar sobre los negocios y quienes los emprenden, nos encontramos con temáticas de sumo interés estratégico y no sólo operativo y cotidiano.
Cuando por unos minutos observamos a aquel gerente cuyo día está dedicado casi exclusivamente a hacer “marketing interno” dentro de su organización, vendiendo su propio proyecto en lugar de pensar en el proyecto global de la organización, advertimos que hay algo que no está funcionando.
Nuestras capacidades para comunicarnos, y para crear e innovar –como cualquier otra capacidad- se enriquecen en función de cuál sea el proyecto al que apuntan, de cuál sea la intención que existe detrás del desarrollo de dichas capacidades.
3. Proyectos y recursos
Manejar una empresa, gerenciar un área o emprender un nuevo negocio, son desafíos de diferentes características en tanto se plantean en un entorno formado por unidades definidas y con límites claros, o en un entorno complejo y dinámico donde estos límites y definiciones son difíciles de asir.
Veamos tres ejemplos reales representativos:
Ejemplo 1: el empresario del “rubro textil”
Un empresario que ha armado una compañía de casi 200 personas, dedicada al rubro textil (específicamente producción y comercialización tela para camisería y algunos productos terminados), con cierto éxito en el mercado, y que ha sabido expandirse más allá de las fronteras del país exportando al Mercosur y a algunos países del resto del mundo.
El empresario ha llegado hasta un punto que él considera “una meseta”. Exportar mayor cantidad de producción le resulta dificultoso, el mercado interno ya lo ha desarrollado suficientemente y percibe que “el textil es un sector poco dinámico”, donde “el precio es casi el único factor que juega” y, por lo tanto, “no ve demasiadas perspectivas” para los próximos años. No se hace problema por la supervivencia de la empresa, ya que no tiene problemas de venta ni de calidad. Pero le preocupa no ver perspectivas reales de aumentos significativos de facturación o rentabilidad.
Tiene varios proyectos en carpeta para hacer cosas diferentes pero le resulta imposible implementarlos, no tiene tiempo suficiente y en su compañía no hay nadie verdaderamente capacitado como para llevar adelante estos “otros proyectos” que podrían hacer que la empresa despegue de la meseta en que se encuentra.
Ejemplo 2: El gerente de ventas de la empresa de “producción de perfumería”
Ha llegado a gerente luego de 23 años en la misma empresa. Empezó como cadete e hizo carrera en la compañía, Se reconoce a sí mismo como un “vendedor nato”.
La empresa vende sus productos a perfumería y comercios mayoristas. Tiene una marca propia no muy conocida, pero bastante bien posicionada en algunos segmentos del mercado.
La concentración de los canales de distribución está haciendo que las perfumerías tradicionales dejen de existir tal cual eran hace algunos años. Entran en el mercado nuevos clientes/competidores de gran envergadura que compran volúmenes importantes e imponen condiciones-
Además, el mercado se está llenando de competidores internacionales con líneas de productos de altísimas calidad e imagen, y un precio no demasiado alto. Estas empresas renuevan sus líneas de productos anualmente y casi no dejan espacio para lanzamientos de artículos de otras organizaciones de menor importancia.
Si bien la empresa pudo mantener sus niveles de facturación en los últimos años, los de rentabilidad están bajando, y no se sabe cuánto tiempo más van a poder seguir vendiendo lo que hasta ahora.
Ejemplo 3: de arquitectas a empresarias.
Dos arquitectas tienen como hobby organizar servicios de catering para amigos y conocidos de su entorno social.
Si bien no lo plantean como un negocio en sí mismo, han logrado idear un servicio de excelentísima calidad. Como suelen tener mucho éxito encada ocasión que preparan un evento, cada vez son más los amigos (y amigos de amigos) que las contratan para que brinden sus servicios de catering.
Cobran un precio alto, ya que no tienen estructura como para bajar sus costos operativos y a pesar de ello las siguen llamando y contratando.
El dilema de las arquitectas es cómo transformar su hobby en un verdadero negocio. Si bien tienen muchas ganas de convertirse en empresarias, no les gustaría dejar totalmente de lado su profesión.
Además las dos tienen maridos e hijos, y no quieren dejar de lado el cuidado de sus familias.
Si bien los tres ejemplos son diferentes, todos ellos tienen un denominador común y evidencian una problemática común: en los tres casos se trata de personas que han llegado a un punto que no necesariamente les va mal, pero que necesitan “dar un salto”. Es decir necesitan –para crecer- evolucionar hacia otro tipo de situación.
El empresario debe salir de los límites del “sector textil”, el gerente debe entender los nuevos límites de su negocio y las arquitectas deben dejar de ser solamente arquitectas para –además- ser empresarias.
Para esto deben tener en cuenta la relación entre proyectos y recursos, y saber que cuando los proyectos existen verdaderamente, y son proyectos verdaderos sentidos con los que uno está comprometido, cuando estos proyectos existen, los recursos pueden conseguirse.
Hace muchos años, un profesor de la universidad pronunció la frase “es mejor tener proyectos que recursos, que tener recursos y no tener proyectos”. Me pareció que se equivocaba. Mi perspectiva de joven de 19 años -.y sin recursos- me sugería que era al revés: que una vez que tuviera recursos, los proyectos venían solos.
Con los años entendí que no necesariamente es así. Entendí que no es tan fácil Tener proyectos. Un tener con “t” mayúscula, ya que no es simplemente imaginar superficialmente que algo se puede hacer.
Me refiero a creer en un proyecto a estar dispuesto a competir por un proyecto, a que el hecho de desear, realmente concretar ese proyecto pueda movernos a imaginar y crear distintos tipos de acciones.
Cuando se tiene un proyecto y se cree en él, muchas cosas se aclaran.
Los tres casos de nuestros ejemplos son casos donde el proyecto no queda totalmente claro.
Una empresa vale más cuando tiene proyectos en carpeta, pero también cuando tiene gente dispuesta a implementarlos. Y estar dispuesto implica tomar la decisión de conseguir recursos por ejemplo, el tiempo.
Muchos gerentes han vivido con un sueño: ser gerentes. Cuando lo logras, no saben qué es lo que viene después: crisis de proyectos.
A veces hay recursos y hay proyectos. Pero no hay decisión. No hay intención verdaderamente transformadora.
En los tres ejemplos, se observa una problemática diferente entre proyectos y recursos. En los tres, las soluciones a encarar serán diferentes. Y en los tres hay un conjunto de habilidades necesarias a aplicar, que no pueden perderse de vista.
4. Nuevas realidades, nuevas habilidades
La habilidad para percibir, conceptualizar y diseñar negocios en un contexto como el actual, es una de las habilidades que deberán aplicar cada una de las personas de nuestros tres ejemplos.
Seguramente, el éxito del empresario que se considera a sí mismo “empresario textil” no pasará por reducir “un poco más” los costos o lograr vender “un poco más” de sus productos actuales. Tampoco es muy probable que su negocio despegue si sólo se preocupa por lanzar al mercado “algunos modelos nuevos” de sus productos.
Es probable, en cambio que el empresario logre salir de la meseta en la que se siente estancado si comprende que el futuro se construye al ir más allá de su propia empresa de sus propios productos y hasta de su propio sector industrial. Trascender estas fronteras será para él tan importante como fue trascender las fronteras nacionales para comenzar a exportar.
De este modo, podría, por ejemplo diseñar algún tipo de negocio, aprovechando la estructura exportadora que ya tiene armada para lanzar a los mercados externos que ya conoce otro tipo de productos que puede producir él mismo o que pueden surgir de alguna asociación con una empresa de productos complementarios, o hasta – bien manejada- una asociación con alguno de sus competidores para mejorar la oferta de mercados externos.
O también podría aprovechar su conocimiento de productos para manejar licencias de marcas internacionales, incorporándolas a sus productos o a un mix con productos suyos y de terceros. O podría ingresar al mercado de las jugueterías con productos textiles para niños, sustentados en un nuevo concepto de vestimenta vendida en un canal no tradicional por medio de exhibidores consignados por él mismo y una marca novedosa.
En fin, los ejemplos son numerosos.
Lo mismo ocurre con las arquitectas que deberán diseñar su nuevo negocio teniendo en cuenta sus puntos fuertes, pero también sus puntos débiles. Y con el gerente de ventas que tal vez deba comprender que, aunque su tarea siempre ha sido manejar una fuerza de ventas amplia y agresiva, ahora debe prescindir de dicha fuerza de ventas y concentrarse en un grupo de negociadores bien capacitados que puedan diseñar buenos negocios con las principales cuentas.
5. Visión, misión y valores: a la búsqueda de lo original
5,1. La visión
Hay experiencias que son como la “materia prima” que estimula la creación de una Visión. Son los momentos en los cuales el empresario, entrepreneur y –algunas veces- los managers, están en contacto con el (futuro) cliente y los mercados.
Un “estar con el cliente” que no se circunscribe a leer investigaciones de mercado, sino que es un “estar con el cliente” real. Una actitud de aproximación progresiva a diferentes necesidades del cliente que constituyen un escenario muy dinámico que va modificándose a diario, donde uno tiene que sentir, estar dispuesto o tener el deseo de sentir dónde está la necesidad, dónde está la oportunidad.
El proceso de contacto con el cliente es un proceso interactivo vivo, con pulsaciones, en el que uno está dispuesto a cometer errores, a equivocarse, a retroceder. Es, tal vez, el resultado de la intención creativa llevada a su más alta complejidad en el mundo de los negocios (así como el Diseño de Negocios es el pensamiento creativo llevado a su mayor complejidad).
Muchas veces, estas experiencias suceden cuando el entrepreneur recién comienza con un negocio. Con una intención total de estar con el cliente, y puede pasar muchísimo tiempo preparando sus cosas para este cliente. Porque piensa, teniendo siempre en la cabeza el desafío de satisfacer al cliente.
Luego, la empresa va creciendo, se va desarrollando, y el empresario suele alejarse del cliente. O quizás el que se aleja no es ele empresario precisamente, sino toda la organización que está junto con el empresario. Y se producen momentos muy interesantes –de los cuales hemos vivido muchísimos- en los que este tipo de empresario que no está todo el día en la operatoria cotidiana, sino que está en la calle “palpando” el mercado, trae ideas, proyectos, iniciativas y su gente no le contesta, pero piensa: “como se ve que no tenés que estar acá adentro todo el día; si no, te darías cuenta lo difícil que es lograr lo que pedís!”
Y si, es verdad, lo que pide el empresario es muy difícil, es tan difícil como lo que se pedía a si mismo, cuando la empresa recién empezaba; por eso llegó a ser el empresario que es.
Es así como, frecuentemente, el empresario sigue trayendo ideas, sigue sintiendo los negocios, pero la empresa no lo sigue en su visión. Visión que está formada por la imagen que el empresario tiene de cómo quiere ser percibido por la gente que a la empresa le interesa: clientes, proveedores, socios, etcétera.
Son, a veces, evoluciones con distintos tiempos. El empresario va evolucionando en su idea de lo que es el cliente, porque viaja, porque está con el cliente, porque lo operativo se lo resuelven. El es el que va recibiendo estímulos y motivaciones de calidad que mantienen viva esa intención creativa que lo lleva a hacer negocios.
En cambio, el resto de la organización no tiene esa misma evolución, simplemente porque no tiene estos estímulos de calidad. Así las intenciones no fluyen por toda la organización.
A veces la intención creativa del empresario consolidado está tan viva como la intención creativa de aquel entrepreneur que fue hace diez años. Pero tal vez ahora no llega a plasmarse en el aprovechamiento de negocios por parte de la organización. Es que no es tan fácil armar una organización receptiva a todo esto.
Por eso es necesario que el empresario evolucione. Y evolucionar para un empresario, no necesariamente es “hacer cada vez más dinero”, evolucionar es poder transformar ese “manojo de ganas e intenciones” en un pensamiento innovador que le permita diseñar buenos negocios, no sólo hacerlos.
Es poder contagiar su visión de cuál es el futuro deseado por el que la empresa se piensa “jugar”.
Nadie duda de que un buen empresario que ha llegado a poner una empresa en funcionamiento, será capaz de subsistir cerrando él mismo operaciones con clientes, vendiendo, “convirtiendo en oro todo lo que toca”, como suele decirse.
Pero evolucionar, para un empresario, implica aprender a conceptuar negocios, aprender a comprender las distintas variables que se ponen en juego en el mercado, para encontrar zonas de oportunidades a ser aprovechadas y desarrolladas, aplicando distintos y nuevos conocimientos que van mucho más allá de comprar y vender.
Este desafío involucra también saber manejar toda una organización. Muchas veces los empresarios tienen la capacidad para rodearse de estímulos de calidad fuera de la organización, saben a quién consultar, logran buenos contactos, pero no logran trasladar su intención creativa adentro de la organización.
No siempre se sabe cómo hacer evolucionar a la gente de la organización de modo coherente y complementario con la visión del empresario. Es lo que se denomina “co-evolución creativa” y es una de las cuestiones más difíciles de llevar a cabo.
¿Hay algún modo de que la gente de la organización vaya avanzando de manera paralela a quien maneja la empresa?
Si. Esta manera es garantizando ciertos niveles básicos de entendimiento, es decir, garantizando la utilización de un pensamiento creativo individual que no necesariamente tiene que tener el vuelo que puede tener en el empresario; creando la posibilidad de trabajar en espacios donde se generen ideas; produciendo “conversaciones” estratégicas, en las que se puedan ir tranzando las bases de nuevos negocios, etcétera.
Para un empresario es fundamental tener interlocutores válidos dentro de su organización. Su empresa debe ser un recurso de alto valor como para encarar los negocios que él/ella diseñará, no un obstáculo.
Sin embargo, rotamos que en nuestro medio no es tan sencillo para los empresarios desarrollar interlocutores válidos dentro de sus organizaciones. Más bien se van criando “obedecedores” o, a lo sumo “acotadores” de las ideas del Nº1.
Estar cerca del cliente y de los mercados no es una cuestión de números, carpetas y consultores. No es un proceso “incoloro”, ni “indoloro”. Es un proceso no solamente racional: requiere algo más que pensar y razonar.
Es un proceso “no lineal”: por eso un Plan de Negocios es una Guía a seguir, y no un Resultado a obtener. Lo que vale es el proceso de vivir y estar cerca del cliente, los mercados y los negocios. Proceso confuso, por cierto, con momentos de euforia y optimismo. Y momentos de duda y escepticismo.
Las definiciones de
Por eso, la definición del paquete Visión-Misión-Valores no se redacta palabra a palabra, sino que “surge” casi como un resultado “holístico” de un montón de fuerzas que han jugado desordenada y desorganizadamente.
Es la organización de la desorganización creativa. Es el punto de partida desde
Por eso, a un inventor sin visión, misión ni valores de negocios le cuesta convertir invento en innovación; no hay visión de negocios porque la intención es creativa, pero no innovadora; no hay misión de negocios porque tal vez la misión que tiene es una “misión imposible” de supuesta “justicia con quien inventa”, o la misión “caprichosa” de encontrar la “piedra filosofal”; y los valores –por supuesto- no son verdaderos valores de negocios, tal vez son valores que privilegian la “autosatisfacción” de ser el único/el primero que…”; y eso puede servir para muchas cosas, pero no necesariamente para el mundo actual de los negocios.
5,2. La misión
La idea central, alrededor de la cual nació la cadena americana GAP, fue la venta de varios tipos y medidas de jeans en un mismo lugar.
Esta fue la idea que –en 1969- pudo en funcionamiento al negocio. Alrededor de esta idea, el negocio llegó a facturar 5 mil millones al año.
A partir de aquí se plantea la pregunta: ¿qué alternativas de crecimiento tiene GAP?, lo cuales similar a preguntarse :¿cuál va ser la forma de hacer negocios que tendrá GAP?. Esta pregunta puede tener varias respuestas. Por ejemplo: abrir más bocas al público, introducir otros tipos de productos, incluir otras marcas en los negocios además de GAP, etcétera.
Pero si bien la pregunta “¿cómo crecer?” puede tener varias respuestas (e incluso muchas de ellas pueden ser realmente innovadoras) el verdadero potencial creativo de la empresa se apreciará mucho más en las preguntas que en las respuestas.
Cuando nos preguntamos “como crecer” ya le estamos dando una marca al problema. La palabra crecimiento denota mayor cantidad, mayor tamaño, más cosas…
Si bien no está mal preguntarse ¿cómo crecer?, lo que hace es limitarnos a que toda la creatividad esté en las respuestas.
Recuerde, cuando Ud. está tratando de resolver algo en forma creativa no sobrecargue las expectativas a las respuestas, comience “ayudando” a las respuestas con preguntas creativas.
A preguntas rutinarias, respuestas rutinarias.
Claro, formular preguntas diferentes va a requerir que Ud. no sólo trabaje en las respuestas Ud. también deberá trabajar en (dedicar tiempo) en los problemas. Encontrar buena definiciones de problemas. En descubrir los problemas, encontrar los problemas escondidos.
La definición del problema muestra el tipo de misión que la empresa tiene. Muestra si la visión está trabajada, razonada, estudiada o sí es sólo la catarsis de un Nº 1 que desea “ganar más dinero”.
La misión es el proyecto.- Es en lo que la gente debe creer. Es la razón por la cual la gente sabe que la empresa va a crecer, y ellos junto con la empresa.
En muchas empresas de nuestro medio sucede esto: la “visión” o la “misión” del Nº 1 de la empresa es una respuesta rápida y automática a sus deseos, a sus miedos, a sus intenciones inmediatas.
Entonces, la pregunta “¿cómo hago para crecer?” es más una forma de preguntar “¿cómo hago para sobrevivir?” que un cuestionamiento creativo e inteligente que enmarque y ayude a que las respuestas creativas aparezcan.
Volviendo a GAP. Robert J. Fisher (uno de los hijos de los fundadores de GAP) plantea la búsqueda del problema escondido (o la construcción del nuevo problema) cuando hace referencia a la personalidad del tipo “isla” que tenía la compañía.
“Nos veíamos a nosotros mismos más como un negocio que como una marca”, asegura. Esta forma de verse marcaba sus propios límites.
La intención fue –entonces- romper el cascarón. Y empezar a trabajar sobre las marcas que la empresa tenía para capturar una base más amplia del mercado.
Notemos la inmensa diferencia que existe entre el planteo “¿cómo crecer?” y el planteo “¿cómo romper el cascarón y dejar de actuar como un negocio para actuar como una marca?”
En esta segunda forma de plantear el problema hay puesto trabajo, pensamiento, conocimiento. No es una pregunta que surge como un capricho del Nº 1 de la empresa que cuando ve que los números no le cierran dice: “tenemos que vender más”.
La pregunta “cómo hacer para romper el cascarón y dejar de actuar como un negocio para actuar como una marca” implica no sólo crecimiento, sino evolución “dejar de ser algo para pasar a ser otra cosa”.
Implica no relegar todo el esfuerzo creativo que también implica asumir un riesgo, y esto es esencial porque siempre que hablamos de creatividad estamos hablando de asumir un riesgo. Es más, muchas veces dejamos los esfuerzos creativos para el momento de las respuestas porque no queremos –o no podemos- asumir el riesgo que implica hacerse preguntas de manera más creativa.
Cuando preguntamos, estamos definiendo. Estamos poniendo límites. Estamos dándoles forma a los problemas.
Nótese que el problema planteado es un problema que lleva a la acción, un problema que está pidiendo acciones (dejar de actuar como un negocio y pasar a actuar como una marca). En este sentido, le está dando al proceso creativo una ayuda muy importante. Una ayuda muy importante en el momento en que GAP tenga que pensar en respuestas innovadoras.
Claro, al ser éste el problema de GAP, repito: “como romper el cascarón y dejar de actuar como un negocio para pasar a actuar como una marca”, ya muchos nos podemos imaginar cientos de respuestas obvias.
Sigamos analizando qué fue lo que realmente hizo GAP.
En 1994, lanzó la cadena OLD NAVYCLOTHING CO, una cadena masiva de ropa con Imagen funky que llegó en
Transformó la imagen de su cadena propia Banana Republic en un negocio de gran escala, vendiendo solamente ropa y accesorios.
Le dio mucha más fuerza al negocio base GAP con nuevos avisos, nuevas publicidades, y mejor crecimiento internacional.
Uno de los motivos de este crecimiento fue el impulso que le dio el nuevo CEO de la compañía a partir de 1995: Millard Drexter.
Quedando claro el problema (marca y no sólo negocio) la analogía y el benchmarking comienzan a ser posibles. Comenzó a estudiar marcas como Gillette, McDonald y Nike. Se dio cuenta de que para que una marca sea marca es fundamental una buena e intensa ubicación. Notó que cualquier consumidor puede comprar una Coca cola, un producto Nike o un producto de Gillette en muchos más lugares que un producto GAP. “Tenemos que lograr que nuestros productos estén disponibles en muchas más ubicaciones”.
Los problemas escondidos van “escalonándose”, abriéndose en forma de red.
GAP comenzó a abrir locales en diferentes lugares y ya no sólo en los Malls en los Shoppings Centers.
Aparecieron negocios GAP en los aeropuertos, en los Strip Malls (negocios en línea uno al lado de otros generalmente ubicados en zonas no céntricas), etc. Esto fue un cambio acerca de la habitual creencia de dónde deberían venderse productos GAP.
Aparecen los nuevos problemas (las nuevas formulaciones de problemas) y comienzan a caerse las creencias. Es muy difícil que se caigan”” (se renueven o se dilaten)las creencias sólo porque sí.
Una idea que funciona debe suplantar con fuerza a la idea que funcionaba antes. Una formulación del problema debe ser tan interesante (o debe parecer o debe convencer tanto) como la anterior.
Banana Republic comenzó a agregar negocios, algunos outlets, sólo para hombres o sólo para mujeres.
Gaby Gap, que antes era sólo un sector de Gap Kids comenzó a tener negocios propios (varias decenas).
En 1996, Gap contaba con 1651 negocios en los EE.UU. y 209 en el exterior.
En la “Vapor List” había –incluso- muchas otras ideas. Entre ellas, lanzar un Old Navy separado para “Kids”.
Pero el problema planteado como “que los productos estén en muchas más ubicaciones” se sigue abriendo, explotando y desarrollando. Por lo general, en forma de red, y lo que tiene que hacer el Nº 1 de la empresa es saber cómo se le va dando forma a esta red, cuando algo es “demasiado”, cuando algo es “prometedor”, etcétera.
El Nº 1 no maneja respuestas, más bién maneja problemas. Y, por favor no caigamos en el facilismo de decir “maneja las dos cosas” porque si estuviera encargado de manejar las respuestas también –dado el grado de aceleración y multiplicación existente en el mercado- no podría dedicar esfuerzos suficientes al Diseño de Negocios que – en realidad- es el planteo de preguntas y no de respuestas.
5,3. Los valores
Las organizaciones se mantienen por muchos motivos. Hay motivos de distinta clase, financieros, económicos, comerciales, etcétera.
Nos interesa destacar, en estos momentos, un motivo en particular: es que las organizaciones se mantienen porque hay una idea que funciona y sigue funcionando. Una idea en la cual la gente cree, una idea que la gente valora.
Esta puede ser una idea central o un conjunto de ideas. Por lo general, cuando se pone en funcionamiento una empresa se hace una idea central alrededor de la cual se rama la rueda operativa. Esta rueda operativa está formada por todas las actividades que realiza la empresa para hacer que el negocio funcione, que los productos roten, que los servicios se presten, que se pueda cobrar, pagar, producir, vender, entregar u seguir cobrando.
Pero volamos a la idea. Una idea básica o un conjunto de ideas. Un conjunto de ideas que un grupo de gente crea. Un conjunto de ideas en las cuales un conjunto de personas cree y valora. En síntesis, un conjunto de creencias y valores.
No se trata de un problema matemático Por ejemplo. Nada indica que mientras más gente crea en estas ideas, la empresa va a funcionar mejor. Tampoco podemos deducir que mientras más creencias existan, mejor, ni ninguna otra cuestión que convierta al tema de las creencias en “calculable”.
Nos interesa mucho cómo es que estos valores se van manteniendo, cómo se van desarrollando, qué pasa cuando estos valores cambian y qué pasa cuando no cambian.
Como cuando se escribe sobre creatividad suele darse por sentada la connotación positiva de la palabra cambio, nos resulta un tema central y apasionante analizar la existencia misma de muchas organizaciones basadas (la existencia en sí) en la perduración de un conjunto de creencias (ideas, intenciones). Creencias que no sólo se despliegan dentro de la organización, sino también fuera de ella: con los clientes, por ejemplo.
Y creencias en las que se tuvo confianza. Es lo que la gente “cree” y en lo que la gente cree. Creencias que funcionan y se transforman en verdaderos valores.
Pongamos un ejemplo: ABC es una empresa en crecimiento. No es una empresa que “es” chica o “es” grande. Es una empresa que “está” en crecimiento. Está creciendo.
Tal vez, para muchos teóricos o en muchas estadísticas ABC es considerada una PyME, pero para su Nº 1 ABC no es una PyME, ABC es una gran empresa que todavía,no tuvo tiempo de crecer.
En ABC, hay un conjunto de valores establecidos. Se cree en los puntos de venta como u servicio al consumidor, se valora realmente a lo que se hace en los puntos de venta. Se cree que los principales clientes son los EDC (empleados de nuestros clientes)y no los dueños de los negocios, ya que los primeros (los empleados de los clientes) son los que están más cerca del consumidor final.
Se cree (y esta creencia es más valiosa que un depósito lleno de mercadería) que “si no venden los productos es porque no se están haciendo las cosas como corresponde”, y no porque los productos no sirven.
No exageramos si sostenemos que ABC existe porque existen estas creencias y estos valores.
En resumen:
1. A la empresa la sostiene un conjunto de ideas que funcionan.
2. Este conjunto de ideas se mantiene en el tiempo, porque hay un conjunto de personas que cree en estas ideas, y las valora.
3. Las empresas existen –entre otras cosas- porque hay un conjunto de personas que valoran estas ideas.
Una conclusión simple: si las ideas (si estas ideas) dejan de funcionar, la organización corre serios riesgos de desaparecer. Además, si la gente de la organización deja de creer en estas ideas, la organización también corre serios riesgos de desaparecer.
La turbulencia en los mercados puede hacer que las ideas que ayer funcionaban ya no funcionen más. Por eso, si la organización se aferra a las ideas que funcionaban en el pasado (y ahora no funcionan) el riesgo es importante.
Ud. habrá oído hablar muchas veces del término “culturas flexibles”. Son culturas preparadas para “desaprender” lo ya aprendido alrededor de las ideas que otrora funcionaban y “aprender” a creer y a generar resultados alrededor de las ideas que ahora funcionan. Esta flexibilidad es muy difícil de lograr.
En realidad, lo que cuesta es hacer que la gente crea en una idea. En este sentido, hay varias similitudes entre la gente de dentro de la empresa, los clientes, los proveedores, en fin los que deben creer en la idea.
A partir de sostener que una idea o conjunto de ideas debe ser mantenido, la cuestión de
6. ¿Para qué es tan importante definir una visión/misión/valores?
1. Para que nuestra intención creativa sirva de inspiración al resto de la empresa
Sabemos ya la importancia de la motivación en el proceso creativo. Sabemos, también que la motivación a nivel individual y personal debe ser fortalecida por la organización con climas, formas de pensar y estructuras propicios.
Sabemos, además que no es lo mismo estar “motorizados” (imantados, seducidos, atraídos) por un proyecto que ser empujados por un presente o un pasado que nos da señales que nos “obligan a cambiar”.
Definir
2. Para alentar ideas coherentes, y no sólo “buenas ideas”
Mientras que en otras épocas la estrategia se conocía solo en los niveles más altos de la organización, las tendencias actuales sostienen que debe “ser conocida por todos los niveles de la empresa”. Con esto será más sencillo lograr, entre otras cosas, que en cada decisión que se tome se tenga en cuenta no sólo la resolución del problema coyuntural, sino también la coherencia que guarda dicha decisión con respecto a la estrategia de toda la empresa.
Muchos piensan que explicitar
3. Para evitar hipótesis descabelladas sobre el futuro
Frecuentemente, percibimos cierta dificultad para comprender que el funcionamiento de una organización depende fuertemente de numerosas variables económico-financieras a nivel país, pero que también esta dependencia no es unilateral. Es decir, si bien la reducción en el nivel de ventas a nivel país puede justificar la reducción en las ventas de nuestra empresa, no significa que “siempre que baje el nivel de ventas a nivel nacional, bajará el nivel de ventas en nuestra empresa”.
Cuando no se tiene muy claro hacia dónde va la empresa, no es muy difícil –para quienes no están en los niveles de las altas decisiones- dejarse llevar por los índices de crecimiento y decrecimiento que primero se tienen a mano.
Cuando no se tiene una idea clara de cuál es el futuro deseado por la organización, es habitual aferrarse a las ideas de futuros más probables que andan “rodando por allí”.
Conocemos numerosas organizaciones y áreas de organizaciones en las que “re-estructurar” o hacer “re-ingeniería” quiere decir exclusivamente despedir gente. Por lo general, el objetivo implícito es el de “reducir costos fijos”, objetivo que –cada vez más- se justifica por sí mismo. Aunque no se sepa por qué ni para qué, nadie parece dudar que “está bien” bajar costos fijos.
Es así como tanto los reclamos –por un lado- como los despidos que los generan –por el otro- se mueven en dos direcciones opuestas a partir de las puntas de una soga de la que todos tiran, creyendo que con ganar un centímetro ya basta, sin importar hacia dónde nos conduce dicho centímetro.
Conocemos las típicas posturas basadas en sostener que “económicamente la empresa no está mal”, pero pueden “venir tiempos muy difíciles” y, por lo tanto, es necesario “hacer algunos recortes”.
Pero a la hora de los “recortes”, la división entre los superfluo (a recortar) y lo “esencial” (a mantener) es más el resultado del juego de poderes internos entre áreas que la consecuencia de una estrategia a futuro inspiradora.
4. Para saber hacia dónde vamos
Explicitar cuál es el camino que nos imaginamos para nuestra organización (para nuestro área, o para nuestra sección) es hoy un saludable antídoto contra la intranquilidad y la incertidumbre de quienes –además de cuidar un puesto de trabajo- deben apostar a él.
Es, además, un cimiento importantísimo para generar en la organización la producción de ideas orientadas no sólo a la subsistencia personal, sino también a la subsistencia y –sobre todo- al crecimiento de la organización en su totalidad.
Sabemos que es imposible explicitar proyectos que no se tienen.
Pero también sabemos que puede ser un excelente punto de partida comenzar a pensar cuáles son nuestros verdaderos proyectos.
5. Para generar compromiso, confianza y “co-evolución” creativa
Imaginemos un grupo de amigos. Algunos de ellos tienen automóvil y deciden ir a cenar a un restaurante alejado, conocido por uno de ellos. Se forma la caravana de autos y el conocedor del restaurante es el que va adelante, el guía, el conductor.
La tarea de este guía será conducir su automóvil lo más cautelosamente posible, intentando que los automóviles de sus amigos lo sigan sin perderse. Pero ¿qué pasa si uno de los automóviles de la caravana pierde de vista al resto?
Llevemos este simplísimo ejemplo a la organización. Comunicar la misión y
Es verdad, tal vez, si alguno se perdía le iba a costar llegar al restaurante que si hubiese seguido correctamente al guía. Pero hubiese llegado. O, por lo menos, hubiese tenido referencias o tenido un problema más definido par resolver como para “crear” diferentes soluciones, preguntar alguien, buscar un mapa, o incluso, guiarse por sí mismo comunicándose con su teléfono celular con el resto de los automóviles.
Los términos comunicar o explicitar
En la comunicación de
Es
Porque a nivel individual, uno sabe que a muchas “aventuras” que ha emprendido las ha encarado con una intención íntima y personal que iban mucho más allá de los resultados obvios de “llegar a destino”. Hemos emprendido muchas aventuras por el solo placer de la aventura. Y, desde el punto de vista de
Y a nivel grupal, uno también puede haber motivado a sus compañeros de faena” para contagiar entusiasmo e intención transformadora. Aunque hayan sido “cuasi-utopías”.
Pero cuando una intención debe mover a toda una organización, la cuestión se hace más compleja. Por eso es tan difícil el proceso de:
1. Tener un proyecto.
2. Creer en nuestro proyecto.
3. Explicitarlo en Visión/Misión/Valores
4. Comunicar estos conceptos.
5. Motivar con ellas a toda la empresa.
Porque al final del proceso debemos haber logrado que se transforme en
Aunque aquí no debemos olvidar la otra cara de la moneda: si hemos logrado hacer todo esto tenemos un lugar asegurado en un juego en el que no todos juegan, hemos logrado una ventaja con la que no todos cuentan: la de poder empezar a hacer negocios contando con
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