Liderazgo en los equipos

El liderazgo organizacional tiene la misión de motivar con la visión del conjunto de la organización. El rol del líder de equipo es mantener viva la visión al nivel de éste. Por lo tanto, el desempeño del líder es decisivo. Su conducta define el marco dentro del cual el equipo puede desarrollarse y funcionar eficazmente.

La acción integradora del líder del equipo

Podemos identificar doce habilidades claves del liderazgo de equipos:

1.      Los líderes expresan claramente el objetivo y las metas del equipo y trabajan para hacer de ellos una visión compartida. Buscan convencer.

2.      Los líderes están disponibles y se interesan por los problemas de las personas. Fomentan el respeto, los acuerdos, la comprensión y la confianza entre los miembros del grupo.

3.      Los líderes desarrollan un equipo con las competencias y las funciones necesarias para cumplir sus objetivos, asignan trabajo a las personas basándose en sus competencias.

4.      Los líderes escuchan antes de decidir y otorga participación a miembros del equipo en la solución de problemas y cuestiones claves.

5.      Los líderes coordinan y representan a los miembros del equipo.

6.      Primero se esfuerzan ellos en un alto rendimiento y luego motivan a los otros miembros a lograrlo.

7.      Los líderes delegan trabajo que no es esencial que ellos hagan.

8.      Fomentan la concentración en las actividades vinculadas a las metas y la integración entre los miembros para lograrlas.

9.      Los líderes fijan parámetros y acuerdan niveles de alta calidad con el equipo.

10.  Los líderes fijan metas factibles para el equipo, pero siempre los presionan para una mejora continua.

11.  Los líderes enseñan y mantienen actualizados a los miembros del equipo.

12.  Los líderes debe ser diseñadores, creadores, innovadores, experimentadores y facilitar el aprendizaje del equipo.

Así como éstas son las ventajas de un liderazgo dinamizador e integrador, existen desventajas cuando:

1.      El liderazgo es autoritario, intimida a los miembros, se impone por su jerarquía.

2.      Se centra en sus intereses personales.

3.      Es arbitrario, injusto o parcial con ciertos miembros.

4.      Es conflictivo.

5.      Fomenta los conflictos (“divide y reinarás”)

6.      Es contestatario de la organización.

7.      Es burocrático, ritualista y se centra en las formas, en los cómo (procedimientos) y no en los qué (metas).

8.      Culpa a otros por la falta de logros.

9.      Se guarda conocimientos haciendo de él un elemento de poder.

10.  No enseña ni entrena a los miembros.

Estos diez puntos caracterizan un estilo de liderazgo grupal que nunca logrará transformar a este en un verdadero equipo.

La toma de decisiones en equipo

Presentan una serie de ventajas y desventajas que deberán evaluarse a la hora del diseño de los mecanismos de toma de decisiones.

1.      Ventajas de los equipos: se toman sobre la base de más conocimientos e información completa, más variedad de opiniones, mayor legitimidad en la aceptación de una solución. Podemos decir que las decisiones tomadas en equipos están menos sujetas a errores, de más calidad, pues han sido debatidas ampliamente y examinadas desde distintas perspectivas. Por ello, en cuanto al grado de aceptación de la decisión, en general las tomadas en equipos son más aceptadas.

2.      Desventajas de los equipos: utilizan mucho tiempo, reciben muchas presiones para adaptarse, reflejan una voluntad fruto de un consenso. Tienen responsabilidad ambigua, pueden ser más conservadoras. En cuanto a velocidad, las decisiones personales son más veloces. Por regla general los equipos son menos eficientes que los individuos singulares en la toma de decisiones dado que siempre llaman a más de una persona de diferentes áreas, puede definirse que tardan más en el proceso. Por lo tanto, para tomar una decisión debemos tener en cuenta si el aumento de la eficacia compensa la pérdida de eficiencia.

3.      Mecanismo de toma de decisiones del equipo: fenómeno que hace que la norma del consenso pese más que la evaluación de otros recursos de acción. Los miembros del equipo buscan argumentos racionales para justificar sus supuestos, buscan presiones directas sobre quienes expresen dudas momentáneas acerca de las opiniones compartidas; existe la ilusión de unanimidad y si los miembros tienen puntos de vista diferentes se les presiona para que compartan la opinión general, aún cuando esta no fuese la mejor. Por lo tanto las concepciones individuales queden a merced del consenso general. Existe una presión sociológica sobre los miembros para que se amolden a la decisión del conjunto.

Técnicas para la toma de decisiones

La toma de decisiones grupales en equipo no siempre es conveniente, ya que ella tiende a ser conservadora y poco audaz, salvo en equipos de lata performance. Si bien estas son algunas de sus desventajas, entre sus ventajas se cuenta un mayor examen del problema, y el efectivo compromiso con los miembros del equipo en la decisión. Según el caso se ha de preferir uno u otro tema.

Existen varias técnicas para la toma de decisiones en equipo. A continuación se examinan algunas de ellas:

a)      Equipos que interactúan: es la técnica típica donde todos los miembros interactúan frente a frente intercambiando opiniones, puntos de vista y examinado las alternativas.

b)      Torbellino de ideas: complementa a la anterior y sirve para generar ideas que fomentan la presentación de alternativas.

c)      Técnica de la idea más votada: método en el que los miembros se reúnen frente a frente para expresar sus opiniones y luego se someten a votación las ideas o alternativas de decisión vertidas adaptándose a la más aceptada en el equipo.

d)      Reuniones electrónicas: sirven para el trabajo en red. Se reúnen frente a terminales de computadoras y se debate chateando. Luego se escriben las principales ideas o alternativas de decisión, que aparecerán en todas las pantallas. Las ideas o alternativas se votan. Las votaciones aparecen en las respectivas pantallas de red.

Conflicto en equipos

Relaciones conflictivas en el seno de un equipo

En la moderna organización parece inevitable que haya conflictos en el seno de sus grupos y equipos, aunque solo sea por la existencia de objetivos e intereses contradictorios. En todo equipo surgen inevitablemente diferencias que, si no se abordan y resuelven en el tiempo adecuado, deterioran las relaciones interpersonales, minan la confianza, interrumpen la buena comunicación y limitan el apoyo mutuo generando conflicto.

La conducción ecuánime, las normas y los valores son mecanismos establecidos que si están previamente consensuados permiten resolver el conflicto dentro del equipo, sin tener que recurrir a instancias externas superiores o de mediación.

El diálogo, la comunicación y la capacidad de escuchar son valores que internalizados en los miembros ayudan a abordar los conflictos y a hallar mecanismos y alternativas de resolución. Siguiendo a Blake y Mouton, se pueden distinguir cinco tácticas básicas para abordar el conflicto dentro de los equipos (la sexta es propia).

1.      Eludir el conflicto: se la utiliza frecuentemente y se justifica invocando el dicho de que “ el tiempo cura todas las heridas”, lo cual sólo parcialmente es verdad.

2.      Suavizar el conflicto: se invoca la lealtad, el espíritu de equipo, la colaboración y la necesidad de mantenerse unidos para “limar esperanzas”, pero el conflicto continúa actuando subyacentemente.

3.      Supresión del conflicto: se hace uso del poder para impedir que las diferencias afloren.

4.      Solución de compromiso: cada parte se priva de algo por igual en beneficio de la unidad. Establece un acuerdo parcial y momentáneo, pues persisten intereses individuales no plenamente satisfechos.

5.      Tratamiento del conflicto, negociación: el conflicto se aborda directamente y se explora el proceso que ha tenido lugar entre las partes, a fin de localizar las fuentes del conflicto, aclarar malentendidos y encontrar soluciones mutuamente satisfactorias. Se busca el consenso.

6.      Confrontación: ninguna de las estrategias anteriores  ha dado resultado y el conflicto se torna abierto, puede versar sobre las normas, los consensos, la legitimidad y la existencia misma del equipo. En este caso la lucha se desata, salvo que una instancia externa lo devuelva a una de las cinco situaciones anteriores. En este caso habrá vencedores y vencidos, y probablemente cambie la conformación del equipo. Se instauran nuevos objetivos, o un nuevo principio de legitimidad, otro liderazgo u otros valores.

Las tácticas de Robert Blake y Jane Mouton son de menos a más activas, de menos a más arriesgadas. La elección de una u otra depende, en cierto modo, de las circunstancias y de los tipos de liderazgo.

En cualquier caso, hemos de recalcar que sólo el tratamiento del conflicto (5) y la disputa (6) abordan directamente las diferencias y, consiguientemente, solamente estas tácticas llegan a las raíces del problema.

Los conflictos entre equipos

Como se indicó, la necesidad de establecer cooperación entre equipos trae consigo la posibilidad de la presencia de conflictos entre equipos. Este conflicto se inicia cuando una parte percibe que la otra ha obstaculizado, o está a punto de obstaculizar, algo que le concierne. Pueden originarse por motivos de metas, cognoscitivos, afectivos o conductuales.

Son varios los factores que pueden hacer que un equipo experimente un conflicto con otro equipo.

–          Interdependencia de las tareas: cuando mayor sea la dependencia entre los equipos, mayor es la probabilidad de que surja un conflicto.

–          Diferencias en los criterios de desempeño y sistemas de recompensa: estas diferencias tienen potencial para crear conflictos porque a los equipos se los evalúa y recompensa con distintos parámetros.

–          Inconsistencias de estatus: las diferencias de estatus entre los individuos o equipos también pueden provocar conflictos.

–          Ambigüedades jurisdiccionales: los conflictos pueden generarse cuando no existe claridad respecto a las responsabilidades de las tareas.

–          Recursos escasos: puede provocar conflictos cuando existe dependencia a recursos comunes compartidos.

–          Comunicación inadecuada: se produce cuando un equipo malinterpreta un mensaje o cuando un equipo retiene intencionalmente información de otra unidad en su propio beneficio.

Consecuencias del conflicto entre equipos

Cuando surge un conflicto, con frecuencia ocurren cambios dentro y entre los equipos. Tres cambios son comunes en los equipos que están experimentando un conflicto:

–          El primero de ellos es un aumento de la cohesión del grupo. Se refuerzan los vínculos, las diferencias de opinión disminuyen y la lealtad al equipo surge como característica principal.

–          El segundo cambio producto de un conflicto entre grupos es la mayor concentración en las tareas; se enfatizan las actividades para vencer al “enemigo”.

–          Y por último, surge un liderazgo fuerte al considerárselo mejor capacitado para dirigir al equipo en difíciles situaciones.

En resumen, los principales objetivos de estos cambios en el equipo son asegurar el apoyo por parte de los miembros en causar los esfuerzos de éstos y asegurar un liderazgo centralizado durante el conflicto.

Mientras suceden los cambios en los grupos o equipos también se suceden cambios entre los equipos. Principalmente actitudes negativas que generan hostilidad, distorsión de puntos de vista que incurren en un estereotipo negativo, y mayor vigilancia para poder incrementar la información de que se dispone acerca del otro equipo. Todos estos cambios, producen una reducción en la comunicación que sólo sirve para tornar más difícil su resolución.

Estrategias para reducir conflictos

La causa fundamental sobre la cual se crean conflictos entre equipos es la división de las tareas y roles en la organización, lo cual propicia la competencia entre equipos. Por lo tanto se debe dejar de lado la idea de competencia y dar paso a la acción cooperativa.

Es mucho más fácil prevenir el conflicto que resolverlo una vez que ha surgido. Estas técnicas incluyen:

–          Reconocer la interdependencia de los equipos y establecer métodos para situarlos en un contacto más estrecho: una técnica que tiene éxito es la de reunir dos equipos contrarios para que compartan sus percepciones mutuas, aclaren los malentendidos y se consiga que cada uno de ellos comprenda mejor la misión, el propósito y los objetivos del otro.

–          Desarrollar la cooperación: buscar objetivos comunes entre equipos en pugna.

–          Dar énfasis a las metas y efectividad al nivel de la organización: el conflicto puede reducirse si los empleados se concentran en la metas y objetivos generales de la organización y se sienten comprometidos a facilitar las operaciones de ella.

–          Proveer tareas estables y bien estructuradas, hasta el grado en que las actividades de trabajo estén definidas con claridad, sean entendidas y aceptadas por los empleados.

–          Facilitar la comunicación entre equipos: se deben incrementar los esfuerzos para mejorar el diálogo entre los equipos y que ellos compartan la información.

–          Evitar situaciones donde existan ganadores y perdedores. Mientras se puedan evitar estas situaciones, existirá un menor potencial para la presencia de un conflicto.

Cuando el conflicto ya existe, dos enfoques son viables: los gerentes tratan de cambiar las actitudes o cambiar la conducta. Si cambian la conducta, con frecuencia el conflicto abierto se reduce, pero aún perduran las fricciones entre los grupos aunque el conflicto se torna menos visible al separar a los equipos. Cambiar las actitudes con frecuencia conduce a cambios fundamentales en la manera en que los equipos se relacionan. Este cambio puede mejorar las relaciones actuales intergrupales y requiere un tiempo de implementación más prolongado que el cambio de conducta, debido a que requiere un cambio fundamental en las percepciones sociales. D. Thomas presenta nueve estrategias para la resolución de conflictos.

–          Uso de reglas y reglamentos: el conflicto puede resumirse si se hacen específicas las reglas, reglamentos y procedimientos, pero sin embargo las actitudes básicas no cambian.

–          Delimitación del campo de competencias de cada equipo, buscando resolver los aspectos controversiales o laudando.

–          Limitar la interacción entre equipos: consiste en limitar la interacción entre los equipos a aquellas cuestiones que involucran el logro de metas comunes.

–          Confrontación y negociación: las partes en competencia se reúnen frente a frente para discutir las áreas básicas de desacuerdo. Se espera que, a través de la discusión y negociación abierta, puedan encontrarse los medios para resolver los problemas.

–          Conseguir que especifiquen y puntualicen los temas conflictivos entre ambos, desarrollar la negociación y la mediación.

–          Rotación de los miembros: al rotar entre varios equipos, las personas llegan a entender el marco de referencia, los valores y actitudes de los otros miembros, provocando un aumento de la comunicación. La especificidad tecnológica a veces impide usar esa técnica.

–          Identificación de tareas interdependientes y metas superiores: es el establecimiento de metas que requieran que los equipos trabajen en conjunto para alcanzar el éxito general.

–          Vincular a ambos equipos en los premios por los resultados obtenidos en forma conjunta.

–          Aprendizaje interequipos: se contrata a expertos externos en capacitación de acuerdo con un programa a largo plazo para ayudar a los equipos a desarrollar mecanismos relativamente permanentes para un trabajo en conjunto.

Funcionalidad y disfuncionalidad del conflicto entre equipos

Para que el conflicto entre equipos sea “funcional”, los equipos deben ser independientes unos de otros, de forma que una pérdida en uno de ellos no afecte adversamente al otro. Cuando no se satisfacen estos dos criterios (situación de ganar o perder independencia), la competencia entre dos equipos opuestos puede ser disfuncional para la organización en materia de logros.

La oportunidad para el conflicto productivo se da cuando dos equipos dependen uno de otro. El conflicto es productivo cuando existe una discusión y confrontación directa de las ideas acerca de las tareas y proyectos. Cuando dos equipos en pugna empiezan a percibirse mutuamente como enemigos, la cooperación entre ellos se reduce notablemente, lo mismo que la comunicación. Como consecuencia, los dos equipos no pueden trabajar juntos para resolver problemas o para lograr un producto. La organización se ve perjudicada entonces porque el tiempo y el esfuerzo no se dedican a la productividad y a la resolución de problemas, sino que se consumen energías mutuas en la confrontación.