Cuando un gerente o un consultor comienzan la conformación de un equipo, el vínculo de la relación se juega en las primeras sesiones grupales (primera a tercera), que generalmente asumen el siguiente diseño:
1. Se elabora conjuntamente la agenda de conformación del equipo.
2. Se parte del diagnóstico de la situación que aconsejó la conformación de un equipo. En ella se debe buscar que el grupo conozca y comparta dicho diagnóstico.
3. Luego se pasan a clarificar los objetivos del equipo. Las metas que la organización pretende del equipo, las expectativas del equipo y las metas y expectativas de sus miembros integrantes. Se busca construir el compromiso de los integrantes del grupo seleccionado para participar en el programa de conformación de un equipo. Aquí se juega el vínculo del contrato psicológico. Si es un grupo sin historia previa y elegido en virtud de las competencias de sus miembros, puede pasarse a la fase siguiente.
4. Si es sobre la base de un grupo existente, se deberán dedicar una o varias sesiones a desestructurar las prácticas no deseadas y a resolver conflictos del pasado. También pueden encontrarse resistencias a la conformación del equipo por parte de subgrupos o personas más vinculadas al statu quo anterior, por defensa de posiciones, intereses, temor a ser evaluado por el desempeño, verlo como una pérdida de tiempo, etc. Se deberán elaborar y vencer estas resistencias. El trabajo en equipo es una actividad que requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás. Tener actitud o predisposición para cambiar las conductas requiere de capacidad y ejercitación psicológica: tener conciencia del sí mismo grupal. Si el grupo logra superar las barreras, se puede pasar a la fase siguiente
Plan estratégico del equipo
1. Construcción de la misión.
2. Análisis FODA.
3. Estrategias para aprovechar las oportunidades y fortalezas.
4. Estrategias para hacer frente a las debilidades y amenazas.
5. Desarrollo de los procesos y pautas de organización de trabajo.
6. Desarrollo del mecanismo de toma de decisiones del equipo.
Las primeras reuniones de trabajo
1. El equipo comienza a realizar las tareas para las que fue diseñado.
2. El consultor, el coordinador o ambos observan las prácticas y toman nota de los aspectos que les parecen observables.
El feedback
3. Al finalizar la tarea se realiza una sesión de clínica de lo que se ha venido realizando, donde se le pide al equipo que reflexione acerca de lo actuado, de cómo lo ha hecho y de lo observado por el consultor y/o el coordinador.
4. Ahora bien, buena parte de lo que sucede en una reunión de equipo pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario feedback. El equipo no tiene plena conciencia de sus procesos internos, ni de su dinámica funcional (en cierta manera) tanto en el modo en que piensa (al analizar problemas, elaborar y evaluar alternativas) como al modo en que se desenvuelven las relaciones entre sus componentes. El primer paso para mejorar su funcionamiento es proporcionarle el necesario feedback.
5. El feedback puede instrumentarse de formas muy diversas, por ejemplo:
– Grabando la reunión y escuchando la grabación al término.
– Grabando la reunión en un video y viéndola después para analizarla.
– Completando un cuestionario a través del cual cada uno de sus miembros pueda expresar sus opiniones y sus sentimientos sobre el funcionamiento del equipo (véase cuadro en la página a continuación).
– Hablando directamente sobre cómo fue la reunión o sobre cómo trabaja el equipo.
– Este feedback puede y debe ser la base del “análisis de proceso”. Se entiende por análisis de proceso la actividad consistente en examinar el feedback recogido sobre el funcionamiento del grupo. El feedback aporta información para conocer las barreras que bloquean el trabajo del equipo e identificar sus defectos e funcionamiento.
Autoevaluación de los equipos de trabajo
La eficacia de un equipo de trabajo, ya se trate de operarios, de creativos o de administración, depende de que sus componentes lleguen a formar un equipo constituido. El proceso de pasaje de grupo a equipo es largo y laborioso. Requiere de un gran entrenamiento, de una interacción continuada y del cumplimiento de las condiciones y pasos que se han visto hasta ahora. En el equipo suceden habitualmente cosas que reducen su eficacia y, que sin embargo, no se discuten, Por ejemplo, los objetivos, no están claros para todos o no se reciben con las misma aceptación, se trabaja de un modo poco ordenado, se producen excesivas interrupciones, sus miembros no se escuchan suficientemente, unos monopolizan la discusión mientras que otros apenas intervienen, la mayoría da por supuesto que la minoría consiente las soluciones adoptadas, no se construye el consenso, etc. Si de estas cosas no se habla, el equipo difícilmente pueda mejorar su funcionamiento, con la siguiente frustración de sus miembros. La mejor vía para superar este estadio es que el equipo es que el equipo haga una pausa en su trabajo y realice una autoevaluación. Las evaluaciones no sólo deben hacerse ante fracasos o situaciones críticas, la mejora continua, la creatividad y el aprendizaje siempre son posibles.
Para realizar la autoevaluación es conveniente que el equipo consensue esta tarea y elabore un cuestionario con parámetros como el que se adjunta a continuación, centrada básicamente en el desempeño del equipo.
Cuestionario de autoevaluación
Para cada una de las dimensiones siguientes, marque en la escala correspondiente el grado en que, a su juicio está desarrollada : 1 y 2= bajo, 3 y 4=medio; 5 y 6= alto.
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6 |
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Aceptación de los objetivos |
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Claridad en las metas |
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Claridad de indicadores de rendimiento |
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Grado de organización del trabajo |
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Se escuchan |
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Se tienen confianza |
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Hay reciprocidad y equidad |
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Legitimidad de los liderazgos |
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Grado de participación |
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Consenso en la toma de decisiones |
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Otros ítems a establecer |
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A continuación se tabulan las respuestas, y se procede a analizarlas y a desarrollar planes de mejora. Esta es una actividad de autoevaluación que el propio equipo puede realizar y que lo incorpora al análisis FODA.
Mejora continua
El análisis de proceso es una actividad que requiere un especial tacto, que sólo se desarrolla sobre la base de la experiencia y para cual es muy útil disponer de un consultor externo que ayude al equipo a aprenderlo. La función del consultor/facilitador es esencialmente de entrenador y a veces de capacitador. Busca ser el espejo en el que el equipo observe su sí mismo reflejo. Les plantea interrogantes, temas y problemas de funcionamiento a resolver por el grupo-equipo. Le ayuda a resolver los conflictos. Deja instalada una cultura de autocrítica reflexiva, en orden a una productividad total y mejora continua.
Aprendizaje en equipo
Las organizaciones que desean aprender deben dotarse de una organización, un sistema normativo y una cultura favorable a dicho aprendizaje.
Aprendizaje organizacional
Las presunciones básicas, las creencias institucionalizadas, los valores, las normas y los criterios decisionales pautan la conductas de individuos y equipos en las organizaciones.
En las organizaciones abiertas al aprendizaje, los equipos aprenden de sus resultados, mediante la autoevaluación y la retroalimentación (feedback). El aprendizaje en equipo comienza con el diálogo, la capacidad de los miembros del equipo para suspender las creencias y las presunciones básicas e integrarse en un genuino pensamiento crítico frente a los resultados obtenidos. Requiere de una apertura mental grupal a la incorporación de nueva formación y conocimiento. Aflorar la creatividad colectiva en la búsqueda de soluciones. El formal rechazo y superación de las reglas y criterios decisionales preestablecido les ayudará a encontrar nuevas vías, a buscar alternativas, a ser más creativos y eficientes. Las organizaciones que aprenden a través de sus equipos, en consecuencia institucionalizan y difunden a través de toda la organización se renueva la cultura organizacional. Esto caracteriza a una organización flexible, contextuada y abierta al aprendizaje.
Para que este proceso sea posible, a los equipos debe permitírseles cometer errores, para que la organización avance.
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. Si los equipos no aprenden, la organización no puede aprender, y sus individuos tampoco.
La capacitación y el aprendizaje en los equipos
La capacitación también juega un rol fundamental en el aprendizaje de los equipos. Para ello se han de seguir los siguientes pasos:
1. Se fijan los objetivos de la capacitación en metas (unidades mensurables). Ej. Capacitar y entrenar para tener cero defecto o reclamos en noventa días.
2. Se comienza a discutir en los equipos el objetivo y los modos de lograrlo.
3. Se entrena a decisiones y equipos en organización y desarrollo de los procesos para cumplir las metas.
4. Se abordan las tensiones psicosociológicas que naturalmente genera el proceso.
5. Se brinda la capacitación técnica y socioparticipativa necesaria.
6. Se ajusta el sistema sociotécnico si se ha requerido nuevo equipamiento.
7. Se comienzan las pruebas con los nuevos modos organizativos, procesos y modelos decisionales.
8. Se corrigen los errores.
9. Se ajustan los sistemas de información y decisionales.
10. Se institucionaliza el cambio, se ajustan los manuales y sistemas normativos si correspondiere.
El trabajo en equipo en las organizaciones que aprenden
En el equipo cada individuo, articulándose con los demás, aporta un fragmento del conocimiento, de experiencia, de habilidades, de aptitudes, de personalidad. Cada contribución supone una experiencia personal, una historia, un trabajo compartido.
Peter Senge advierte que:
El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El aprendizaje individual, en cierto nivel, es irrelevante para el aprendizaje organizacional. Pero si los equipos aprenden, se transforman en un microcosmos para aprender a través de la organización.
El aprendizaje en equipo es el proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la disciplina de desarrollar una visión compartida. También se construye sobre el dominio personal, pues los equipos talentosos están constituidos por individuos talentosos que comparten su visión por un tiempo, pero no logran aprender.
Para aprender, las organizaciones y sus equipos deben:
1. Identificar la o las competencias que deben desarrollar para poder aprender
Qué capacidades debemos desarrollar, en qué nos debemos entrenar mejor; con ello lograremos los resultados esperados frente a nuestra competencia, a los clientes, a los desafíos del entorno. ¿Mejoraremos la productividad, la calidad, seremos más innovativos?
2. Ver cuáles de las competencias que disponen pueden ser utilizadas y cuales deben mejorar o adquirir.
Analizar las brechas entre las competencias actuales y las deseadas y formular la estrategia de migración. Muchas organizaciones invierten en capacitación no vinculada a las competencias requeridas, con lo cual malgastan los recursos sin obtener el impacto deseado.
3. Identificar los cambios en los modelos gerenciales, de comunicación, decisionales y de liderazgo que les permitan aprender y removerlos.
Analizar las barreras organizacionales al aprendizaje en los equipos.
Evaluar la cultura organizacional, los sistemas normativos y decisionales y observar si facilitan o impiden el aprendizaje o la incorporación de nuevos conocimientos. Está lleno de empresas y otras organizaciones privadas y públicas que gastan en capacitación de sus recursos humanos, pero luego les impiden desarrollar esos nuevos conocimientos. Generalmente esto se debe a organizaciones verticales, jefaturas rígidas, sistemas normativos obsoletos, y una cultura organizacional, tradicional (burocrática o taylorista). Es necesario, además, evaluar si los sistemas laborales imperantes fomentan el aprendizaje o acordar cambiarlos.
4. Poner en práctica las acciones que les permitan mejorar su capacidad de aprendizaje.
Desarrollar una cultura organizacional abierta al aprendizaje.
– Romper los compartimentos estancos y los feudos dentro de la organización.
– Crear una organización de redes.
– Desarrollar centros de excelencia y equipos de alta performance que puedan servir de efecto de demostración al resto.
– Enseñar y entrenar a los proveedores, distribuidores y puntos de venta de la organización.
– Involucrar a los clientes al diseño de los productos.
– Realizar Benchmarking.
– Desarrollar las competencias para aprender de los equipos, los individuos y la organización toda.
– Fomentar el aprendizaje, realizando periódicamente reuniones de evaluación.
– Incorporar el aprendizaje como un resultado más a ser premiado en los equipos.
– No premiar sólo los éxitos, sino también hacerlo con los errores fruto de los experimentos del proceso de aprendizaje-innovación.
– Instaurar equipos de mejora continua transversales a la organización.
– Fomentar el diálogo y la comunicación.
Desarrollar estructuras de gobierno de la organización que favorezcan el aprendizaje.
– Desarrollar una organización participativa, flexible, con emporwerment.
– Enseñar a los líderes a dirigir y fomentar el aprendizaje.
– Fomentar que los líderes enseñen, que haya una transmisión fluida del conocimiento.
– Penar a aquellos que en la organización hacen del conocimiento una fuente de poder y no lo transmiten o enseñan a otros integrantes de equipos que requerirían de él para su tarea.
– Los niveles superiores deben dedicar tiempo, esfuerzo y recursos al aprendizaje.
– Abrir la organización a ideas nuevas, experimentar, permitirse yerros.
El trabajo en equipo, el aprendizaje y los contrato-programa por equipo
En 1949, un investigador del instituto Tavinstock de Londres visitó una mina de carbón y la forma de trabajo de estos mineros derivó en el descubrimiento que inició un largo proceso de innovación en el lugar de trabajo que todavía hoy se aplica. Estos trabajadores reinventaron viejas formas de colaboración de equipo que resultaron ser particularmente apropiadas para compatibilizar con las nuevas tecnologías: trabajo en grupo, autodesarrollo, aprendizaje continuo y acceso compartido a la información.
La petrolera Shell, junto a investigadores del instituto Tavinstock, llevó a cabo a fines de la década de 1960 el Shell Philosophy Project (Proyecto de Filosofía Shell), que involucró a varios miles de empleados, gerentes y delegados gremiales en una serie de conferencias de dos días y medio fuera del lugar de trabajo en las que discutieron como rediseñar la filosofía del lugar de trabajo. El documento acordado se distribuyó en varios países y sirvió de modelo para otras plantas, y a mediados de los años setenta los gerentes de Shell Canadá lo usaron al formular su propia Declaración de filosofía, que guiaría el diseño de la nueva planta química en Sarina, Ontario. Representantes del sindicato de trabajadores de plantas de petróleo, químicas y atómicas también participaron de
Hay seis equipos de procesos compuestos por dieciocho miembros, un coordinador y un equipo de catorce operarios/artesanos. Cada equipo dentro del proceso es responsable de todas las operaciones de la planta durante sus turnos rotativos, que incluyen trabajos de laboratorio, envíos, depósitos, mantenimiento y resolución de conflictos que se presentan a diario. Los integrantes del equipo deciden cómo dividir el trabajo, las vacaciones, designan quién y cuando trabajará horas extra y organizan entrenamiento técnico. Aunque la gerencia tiene el derecho de designar coordinadores, estos son propuestos por los grupos, y estas nominaciones casi nunca son rechazadas. El equipo encargado del mantenimiento (electricistas, plomeros y técnicos instrumentales, entre otros) no sólo realiza sus funciones durante el día sino que a la noche entrena a los otros grupos mientras estos rotan por los distintos puestos dentro de la planta. Así, los operarios pueden hacer funcionar la planta sin la ayuda de especialistas.
El aprendizaje en los equipos
Una de las premisas fundamentales del diseño es que el aprendizaje organizacional requiere capacitación individual irrestricta, dentro de un contexto contenedor. Entonces, se espera que todos los operarios sepan todas las tareas necesarias para operar la planta, un proceso que lleva años. También se los alienta para desarrollar sus habilidades en varias áreas.
Para fomentar el aprendizaje irrestricto, no hay calificaciones de trabajo detalladas o promociones basadas en la antigüedad que creen barreras artificiales. En cambio, hay un sistema de progresión abierto con graduación de niveles y salario basado en competencias adquiridas que se miden en exámenes y test de actuación que los distintos grupos diseñan y administran. La adquisición de conocimientos y los niveles de salario individual no se dan a expensas de las oportunidades de otros de aprender, progresar y recibir reconocimiento de sus logros. Los individuos son interdependientes en un sentido positivo, y la actuación del equipo depende de nutrir la capacidad de los miembros de continuar aprendiendo,
El contrato-programa
El diseño de la planta de Sarina está en evolución permanente y toda la planta participa de él. Cada dos o tres años se firma un nuevo contrato, pero desde el inicial de 1978 los cambios realizados no se centraron en especificar los términos de este contrato minimalista de aproximadamente diez páginas. En cambio, las revisiones sobre la organización del trabajo son producto de un continuo debate sobre los principios sociotécnicos incluidos en
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