La creciente incorporación de Telefonía IP y el aumento de la oferta de proveedores multiplica los posibles modelos de outsourcing de servicios de interacción con clientes. La cadena de tercerización se nutre de nuevos eslabones, los límites entre adentro y afuera de la compañía se desdibujan y los resquemores por el manejo de las bases de datos disminuyen. Sin embargo, los puntos clave siguen siendo los mismos: el outsourcer debe ser un socio de negocios con management experto en la operación y experiencia en la gestión de Recursos Humanos.
La decisión de tercerizar una o la totalidad de las actividades del Contact supone grandes desafíos para el management del área; y esa iniciativa es sólo la primer etapa de un proceso complejo. En principio, determinar qué y cómo; luego la elección de “en quién”; y, por último, la tarea de pulir y sostener en el tiempo la nueva relación.
Claro que en la práctica tal sucesión lineal no existe.
Muchas veces la elección del proveedor supone una consultoría paralela junto a él, y de ahí la resolución del qué y el cómo. Hay quienes recomiendan “salir a buscar” con la mayor cantidad posible de incógnitas resueltas, sabiendo bien lo que se quiere hacer, pero en esto se juega una de las claves del proceso: en muchos aspectos tercerizar requiere conocimientos distintos a los del gerenciamiento del Call en sí mismo. Son experiencias diversas. El proveedor quizá desconoce detalles del negocio de su potencial cliente, incluso aspectos del particular trato con sus clientes, pero se mueve bien en lo que respecta a las opciones, los modelos y las prioridades de un proceso de outsourcing, y su repetida experiencia lo deja bien posicionado para asesorar en ese aspecto.
Ante la probable pregunta del “usuario” ¿a quién consultar que no sea juez y parte?, hay quienes enfatizan lo ilusorio de creer que alguien pueda no ser parte. Y aquí otra clave: el desafío de tercerizar es buscar y encontrar un socio de negocios, alguien que considere nuestros clientes como propios, sin perder de vista los límites y las reglas de esa pertenencia. Alguien que sea parte. La primera vez, hasta el más experto administrador de un Call debe aprender a relacionarse y a convivir con este nuevo partner.
Nuevos eslabones
Este tornado que llegó para modificar de principio a fin el negocio del contacto y que llamamos Telefonía IP, complejiza el cuadro de situación y desdibuja los límites de lo que está “adentro” o “afuera” de la compañía. Según Guillermo Brinkmann, Gerente de Estrategia y Oferta para soluciones CRM & Speech Applications para el Cono Sur de Avaya ( y además, lúcido intérprete de la yunta negocios y tecnología), el impacto del nuevo paradigma IP en los Contacts se da sobre todo en la virtualización y el autoservicio. Si antes las opciones del qué y el cómo tercerizar eran varias, ahora se multiplicaron. Lo mencionamos en otros espacios de esta misma edición.
Así, hoy un proveedor de servicios tercerizados no necesita PBXs ni ACD sino sólo un espacio para las personas y las máquinas, al que llega el “caño” con el acceso al CRM y la voz convertida en paquetes de datos. Esto es un nuevo modelo, combinación de out con in-sourcing, con infraestructura proporcionada por otro proveedor o por el propio cliente, pero operado desde el exterior de su plataforma. Como veremos, ahora la especialización entre la oferta de los outsourcers se agudiza y suma un nuevo eslabón a la cadena. El cliente contrata a un proveedor de management y recursos humanos y éste, a su vez, a un proveedor de la “ferretería” tecnológica que le proporciona la administración y el enlace digital de los flujos de contactos. En el mercado hay una nueva oferta: la de servicios independientes de IP: PBX, ACD, IVR y lo demás, como hoy los web servers.
Del lado del cliente de “primer orden”, mantener pleno control sobre los ítems estratégicos de su base de datos resta resquemores a la hora de decidirse a dar el paso y entregar la operación a otro, es decir, que la TIP agiliza la tercerización de la gestión de contactos.
Adrián Páez, director para Brasil y Cono Sur de Genesys, lo pone en estos términos: “el outsourcer maneja tráfico y management de gente; ese es su skill. En general no tienen los recursos exclusivamente asignados. Algunos de sus clientes no son tan grandes o son variables, entonces gana optimizando la asignación de los recursos para poder superar ese tráfico. El mercado tiende a que el propio outsourcer tercerice la infraestructura tecnológica en una Telco o en otro proveedor para olvidarse de las actualizaciones de hardware, software y pueda dedicarse a lo que conoce. Su valor es el manejo de gente, de grupos, de campañas, de marketing… de esta forma pagan mensualmente y variabilizan el negocio conforme a lo que sus clientes le compran”. A los outsourcers de servicios de interacción con clientes les viene un bumerang con su propia medicina, pero preparada por otro tipo de outsourcers, que ofrecen infraestructura tecnológica.
Vemos que el efecto de esta nueva tecnología desborda los aspectos meramente tecnológicos para intervenir con fuerza en el corazón del negocio. La TIP permite deslocalizar las operaciones y centralizar su administración e inteligencia. Según un dato también aportado por Brinkmann, el movimiento mundial de posiciones off-shore (que estaban en una localización y pasaron a otra) en 2004 fue de aproximadamente 96 mil, mientras para este año se estiman unas 123 mil.
Para dar por terminado el breve capítulo de los números duros sobre esta actividad, en un evento reciente organizado por Atento Argentina, Carla Zarza, consultora especializada de Frost and Sullivan, dijo que según estudios de 2003 en América Latina había un total de 115 mil posiciones dedicadas a servicios de outsourcing, en tanto para 2008 estiman una tendencia creciente que llevaría ese volumen a 200 mil posiciones.
Además, la consultara explicó que los conductores fundamentales del flujo de inversión en servicios off-shore desde Estados Unidos hacia la región fueron las tasas de desempleo entre los jóvenes latinoamericanos, la necesidad de diversificar el riesgo (no quedar “atado” a India), el gran tamaño del mercado hispano y el aumento de la estabilidad política. A su vez, los factores que inhiben la localización de operaciones serían las limitadas capacidades bilingües, la retirada (durante 2004) de varios clientes norteamericanos (Zarza opinó que tras esto hay razones políticas, pero sin efectos de largo plazo) y la creciente competencia entre los propios países Latinoamericanos. Otro dato notable del sondeo de Frost and Sullivan señala un alto desconocimiento general en relación al outsourcing de actividades de contacto con clientes.
A partir de la explosión del mercado en 2002, el cuello de botella del negocio local no fue tanto la falta de bilingües (sí lo fue para las campañas de outsourcing off-shore), sino la escasez de conocimiento entre los mandos medios del área de Operaciones, que encontraba skills con inglés nativo pero nula experiencia en el manejo de gente y métricas. Mientras la “nueva camada” no alcanzaba a formarse, los pocos team y proyect leaders capacitados fueron absorbidos por la demanda y los outsourcers pudieron salir a ofrecer algo difícil de encontrar en el mercado: la capacidad de operación que sólo dan los años de experiencia. El ciclo de aprendizaje de los recursos es milenario frente al de las implementaciones tecnológicas.
Capacitar al proveedor
Tras iniciar la relación, empieza la transmisión del saber necesario para que el socio proveedor optimice su trabajo. Es frecuente que el trato inicial haga hincapié en las obligaciones de este último, cuyo paradigma en contactos entrantes es el Nivel de Servicio: tantos atendidos, en tanto tiempo, con tales resultados. Menos aclarados quedan los compromisos del “usuario”, que deberá estar predispuesto a la transferencia de saberes y recursos, especialmente en la etapa de start-up. Hay empresas predispuestas a desarrollar a sus proveedores; otras que no tanto. Es de las cosas que se dicen pero no siempre se cumplen: depositar en otro la gestión no supone delegar responsabilidades. Queda en manos de quien contrata la tarea de supervisar que el trabajo se lleve adelante según lo convenido, además de cumplir su papel en el análisis de la información suministrada por el outsourcer. Así, el papel ejecutivo se mantiene pero más centrado en las funciones de veedor y supervisor.
En este mercado, para el que tan importante es el trabajo en tiempo real, la tecnología también abrió nuevos horizontes en la mencionada función de supervisión del cliente. El sueño del Gran Hermano que todo lo ve y lo escucha está a la vuelta de la esquina, y los proveedores están en condiciones de poner en manos de sus clientes herramientas de escucha y auditoría, que por un lado usan para diferenciar o destacar sus servicios, y que además sus clientes deben aprender a utilizar. De nuevo, en el mejoramiento constante del proceso es “responsabilidad” del usuario estar predispuesto a hacer uso de las herramientas que le proporciona su proveedor.
A diferencia de otras áreas como la de Sistemas, en el imaginario corporativo criollo la vinculación con clientes tendió a considerase una tarea que debía afrontar la propia compañía. Los proveedores del sector lo saben bien: el paquete de los Servicios Integrales al Cliente fue uno de los últimos bastiones en caer bajo el influjo de la movida outsourcer, e incluso hay algunos mercados, como la Banca, que sobre todo en contactos entrantes aún persisten en su negativa, por una serie de razones que analizamos más adelante.
Buena parte de los proveedores consultados considera que en empresas grandes la reticencia va en vías de ablandarse. Para unos “las grandes” visualizan las ventajas de delegar con mayor facilidad; para otros esta disposición “no tiene que ver con el tamaño”. Mientras, los sondeos en ámbitos gerenciales muestran que los temores aún existen. Las objeciones apuntan a que el relacionamiento con “nuestros clientes” es clave, como si dejar en otros la gestión de aspectos delicados fuera necesariamente un paso riesgoso. Aquí el desafío de los outsourcers es doble. Por un lado explicar que el contacto con los clientes es importante, una tarea delicada y que precisamente por eso es mejor dejarlo en manos de “expertos”; por otro, comunicar que durante los últimos años la actividad y sus opciones cambiaron mucho. La profesionalización, que es tan evidente hacia adentro de la industria, puede no serlo tanto un paso más allá.
Así como entre los tercerizadores se observa preocupación por encontrar un estilo propio, que les de identidad y los diferencie del resto dentro del mercado, al momento de decidir sus clientes y prospectos buscan una manera de sortear los velos del marketing y descubrir lo que “verdaderamente” hay detrás. Lógicamente todos prometen compromiso y ofrecen como muestra de ello casos de éxito seleccionados entre sus actuales cuentas. Esta competencia imprimió importantes cuotas de presión sobre el nivel de profesionalización general del mercado, especialmente hacia el interior de los Calls in-house, que en sus distintos niveles empezaron a recibir propuestas “desde afuera” con sofisticados análisis de “costos ocultos” y “agregados de valor” bajo el brazo. A su vez, los servicios off-shore elevaron el nivel general de exigencia aún más y las métricas básicas fueron insuficientes. En otras palabras, la competencia entre los outsourcers fogoneó la profesionalización del management del contacto in-house.
Un fenómeno que despunta tímidamente es la especialización, con proveedores que muestran una trayectoria con experiencias y casos en determinado tipo de campañas o mercados. Del lado del usuario, el trabajo será identificar aquellos proveedores que puedan aportar esa experiencia ya adquirida a su propio negocio. Otro factor que según ciertos analistas puede estimular la tercerización es el ciclo de recambio tecnológico. La obsolescencia en PC y algunas áreas de networking se generalizó desde 2002 y es probable que antes de reinvertir muchos se inclinen por la opción de outsourcear.
¿Por qué un tercero?
Las razones de por qué outsourcear el contacto con los clientes cambian de acuerdo al enfoque teórico o estratégico con que se analicen las necesidades de negocios de cada empresa. Para Mariano Castaños Zemborain, Gerente Comercial y Director de Negocios de Atento Argentina, esas razones son de tipo operativas, legales y económicas. “El Contact tiene un gran desgaste operativo y, en algunos aspectos, demandas y requerimientos desproporcionados respecto a otras áreas del negocio. En una empresa de TV Cable, por ejemplo, que tiene 2000 personas, el Call se lleva 400; con ese 20% de los recursos humanos se convierten en un elefante pesado, difícil de manejar, una energía que podría concentrar en los tres focos de su negocio: la red de cable, la programación y captar nuevos clientes”.
Otra ventaja operativa y legal asociada a la tercerización según Zemborain tiene que ver con la rigidez de la legislación laboral argentina, un tema clave sobre el que su compañía viene acumulando experiencia (quizá excesiva para el gusto de sus ejecutivos). “Equivocarse al momento de contratar 100 personas puede ser terrible”, afirma. “Es cargar una mochila innecesaria con contratos, embarazos, accidentes y un largo etcétera”. Cosas que quitan el foco del objetivo del negocio. “Esos deben ser problemas del proveedor, siempre y cuando el proveedor responda con solvencia… y no todos los del mercado están capacitados para hacerlo”.
En la discusión sobre a partir de qué volumen de contactos conviene pensar en outsourcear, Zemborain cree que, sin bien Atento no apunta a ese segmento, las Pymes pueden encontrar valor, más que nada en conocimiento. “A ellas les es difícil contratar especialistas en atención al cliente”. Reconoce, sin embargo, que en términos estrictamente financieros el valor agregado aumenta con el volumen. “De todas formas, no es la cantidad lo que importa sino la definición de negocios que hay detrás. El Call puede tener 7 personas y ser súper profesional”.
Para Juan Pablo Tricarico, vicepresidente de Clienting Argentina, el volumen de contactos dejó de ser un ítem clave a partir de la diversificación de proveedores, que creó una oferta para cada demanda. “Para convencerse de que la tercerización es viable, las Pymes tienen que hacer bien los números de sus costos. Generalmente se traban en el proceso de análisis de factibilidad de una tercerización, cuando comparan el precio del servicio con el costo interno. Si no hacen bien ese cálculo, comparan el precio de la hora que ofrece un proveedor, lo multiplican por la cantidad de horas de trabajo, y lo comparan con el sueldo de un empleado que hipotéticamente haría eso mismo dentro de su compañía, sin considerar el resto de las variables que tienen que ver con el servicio de un Contact. Si hacen bien la ecuación, se dan cuenta que el precio del servicio tercerizado esta cerca del costo real”.
En Clienting analizan el mapa de la tercerización en base a un esquema progresivo entre un total in y un total out. De los modelos, el pure-outsourcing es, por su visibilidad, el más fácil de identificar, con la operación totalmente delegada y en la plataforma del proveedor. En el co-sourcing, el cliente cuenta con su operación y contrata a un tercero para un servicio específico, por ejemplo, los contactos salientes de venta, o el customer care a partir de determinada hora. En el tercero o in-sourcing, el cliente tiene instalaciones e invita al proveedor a operar ahí con todo el espectro horario y todas las funciones de supervisión y recursos humanos a su cargo. El gerenciamiento se combina entre el cliente y el proveedor. El cuarto modelo es el selected co-sourcing, que más allá de lo operacional, hace al reclutamiento, la selección y la capacitación de recursos humanos.
Este último es el caso de la consultora Suessa, que se especializa en proveer recursos humanos. “Nosotros a los tercerizadores les buscamos gente”, explica su vicepresidente, Sebastián Viscay, “porque su negocio es administrar recursos, infraestructura y conocimiento”. Pero otras veces Suessa provee recursos propios, es decir, los operadores hacen el trato laboral con ella, y luego los “cede” para ser operados con el conocimiento y la infraestructura de sus clientes. En ese esquema compite con otros proveedores del sector. “Pero la tercerizadora tiende a dar el servicio total, no alquilan infraestructura, ni proveen recursos humanos aislados”, dice Vizcay.
De hecho, Zemborain opina que lo que usualmente se considera el manpower, no “califica” como verdadera tercerización de servicios de atención a clientes. Lo de Suessa es más un acoplarse al conocimiento de gestión de sus clientes y adecuarse a sus necesidades de recursos humanos. “Nuestro cliente”, dice Vizcay, “busca un determinado perfil de gente entre el primero de un mes y el treinta del mes siguiente, que es lo que dura su campaña. Durante ese tiempo necesita cierta cantidad de recursos capacitados. Entonces trabajamos sobre su fecha de inicio menos la semana o los quince días de capacitación para obtener recursos suficientes, colaborar con la formación, administrarlos durante todo ese periodo, y después tratar de ubicarlos en otros proyectos”.
El esquema comercial para este último modelo varía de acuerdo a la cantidad de recursos que sean y de los acuerdos comerciales que tenga la consultora con la empresa cliente. “Generalmente están vinculados a la remuneración a abonarle al trabajador”, indica Vizcay, “y, en base a las remuneraciones, se aplican coeficientes que contemplan todo lo inherente al vínculo laboral: el sueldo, el aguinaldo, las vacaciones, las cargas sociales, las licencias, el hecho de buscar y administrar a las personas, y es eso lo que se le factura a la empresa usuaria” ¿el beneficio? “evitar el trámite delegándolo en alguien que lo sabe hacer; una gestión que si no contás con la estructura montada para hacerlo se hace muy engorroso”.
Vale aclarar que las leyes laborales establecen una solidaridad inevitable entre la empresa usuaria y el prestador, es decir, que si este último no cumple con sus obligaciones de pagar sueldos, seguridad social, aportes y contribuciones, la empresa usuaria también es responsable. Es conveniente cerciorarse de elegir gente que haga las cosas bien.
Un modelo no contemplado hasta ahora es el outsourcing de contactos dentro de la misma empresa, cuando se trata de una multinacional con filiales distribuidas, que aprovechan ventajas de unos países por sobre otros para centralizar la operación. Como es sabido, los avatares cambiarios de nuestro país atrajeron estas actividades de “venta interna”, e incluso estimularon la generación de unidades de negocios que buscaron aprovechar la infraestructura y el management para generar ingresos independientes, muchas veces completamente desvinculados de la tarea original de la compañía, convirtiéndose en otros nuevos jugadores en la oferta local de tercerización. “Para mi es un capitulo aparte”, opina Mariano Zemborain, ya que “distorsiona el negocio, y es más que nada un fenómeno argentino originado a partir de aquel reacomodamiento puntual del management posterior al 2002. Una reacción ante la negativa de crédito desde afuera. Pero no le veo lógica a competir en un negocio marginal. Sí puede ocurrir en empresas con una estrategia clara de concentración de ese tipo de estructuras, para juntar operaciones desperdigadas. Diría que hay que ser cauteloso de perder el tiempo en otra cosa que no sea la batalla del propio mercado”.
En el curso de posgrado denominado Gestión Integral de Centros de Contactos, que se brinda en la Universidad de Buenos Aires, el tema tercerización es parte importante de uno de los módulos. El ingeniero Ricardo Veiga, docente y fundador del curso junto a Federico Quesada y al también ingeniero Gabriel Venturino, comenta que la intención del programa es dar una visión crítica sobre los procesos de outsourcing. “Crítica en el sentido de mostrar cuáles son las ventajas pero también, algunas veces, las dificultades”, explica Veiga. “En algunos casos creemos que lo conveniente es mantener el in-house. A veces, por cuestiones estratégicas de contrato, hay compañías que siguen y necesitan seguir atendiendo a sus clientes en su casa. En otros casos tiene que ver con cuestiones de naturaleza humana que no se pueden desestimar. Hoy quienes gestionan un Call lo sienten como propio y es parte de la cultura que tienen en una empresa”.
Zemborain señala lo mismo. “Hay empresas que en lugar de mostrar números de facturación, muestran con orgullo la cantidad de recursos humanos, algo así como mirá la cantidad de gente que tengo!!” El punto es delicado e involucra una de las dimensiones que atraviesan este negocio, solventadas en lo complejo y seductor que resulta la formación y el liderazgo de un grupo. “A veces la sensación del gerente es que de dueño del circo pasa a ser el mero administrador de un contrato”, fue la cruda expresión de un joven ejecutivo de una de las proveedoras.
Por otro lado, en sintonía con lo dicho por Vizcay, uno de los drivers para tercerizar podría ser el deseo de “sacarse de encima” temas complejos relacionados con la gestión de grandes volúmenes de gente, como sueldos, remuneraciones y cuestiones sindicales. Pero Tricarico difiere. “Yo no diría que esa decisión pase por el echo de “no quiero tener gente porque no sabría como manejarla”. En realidad las empresas sí saben manejar la gente y lo hacen muy bien. Hubo un factor que favoreció y favorece el outsourcing de esta industria. Es una ecuación que pretenden los accionistas por la que le piden a su empresa, como una métrica de excelencia, cierta tasa de relación entre facturación y cantidad de empleados. Entonces una forma especulativa pero lógica para lograr una buena relación facturación/empleados es reducir la nómina a través del modelo de tercerización”.
En Next S.A, otra de las reconocidas proveedoras locales, insisten con la importancia del espacio físico de la operación, en que el proveedor debe asegurar un buen lugar de trabajo, con boxes lo suficientemente espaciosos. “Como outsourcer pediría que confíen en que nosotros sabemos sacar las mejores fuerzas, las mejores energías del grupo de gente que hace el trabajo”, dice Marcelo Mariosa, Gerente de Marketing. “Cada uno debe buscar el mejor partner. Los grandes puntos ocultos de las empresas que necesitan atender a sus clientes y no son expertas en eso tienen que ver con los recursos humanos. No sólo el equipo inicial, si no también la búsqueda de nueva gente y el control correcto (no extorsivo) de esa gente. Los mandos medios, por ejemplo, para una empresa común, que no se dedica a esto, puede ser difícil encontrar un team leader o un proyect manager experto, y saber cuánto pagarle, saber dónde conseguirlo”.
Para Rubén De Lera, Vicepresidente de Dial Database Marketing, el clima que intuitivamente se respira en la plataforma es un indicador clave a la hora de decidirse por uno u otro proveedor. “Muchas veces pasa que el cliente termina comprando cuando viene a ver tu Call. Si yo tuviera que contratar estos servicios hablaría con los clientes actuales que tiene, a ver cuál es el nivel de calidad, si está satisfecho. Después iría al Call, no para ver lo lindo o feo que es, sino para averiguar cómo opera, cómo está la gente, si tiene una división permanente de soporte para Sistemas, si se cumplen las obligaciones previsionales, ese tipo de cosas”.
En relación a la pregunta clave sobre qué tercerizar, todos coinciden en que es imposible hacer generalizaciones. Aún así, las formas de abordar el análisis son distintas. Para Vizcay la tercerizacion de una operación de vinculación con el cliente tiene básicamente tres ejes: el humano, el de la infraestructura tecnológica y el del conocimiento o know how. “¿Cuáles son tercerizables? Todos, pero es lógico que si la empresa tiene espacio físico o capacidad tecnológica ya montada, va a tender a buscar afuera el conocimiento y los recursos”.
Uno de los temas más complejos es el contractual. Hay coincidencia general en que la situación ideal o de mayor madurez es el acuerdo en base a una remuneración variable atada al nivel de servicio. Otro movimiento, que a los proveedores le gustaría ver convertido en una verdadera tendencia, es hacia la extensión de los contratos. “La jerarquización de la función del Call”, explica Tricarico, “llevó a la jerarquización de la relación de tercerización. Los contratos en Argentina, en el mejor de los casos, se plantean por períodos anuales, cuando en el exterior son mucho mas extensos (de 3 a 5 años), por supuesto, con posibilidades de dejar sin efecto el contrato ante incumplimientos de las partes”.
Palabra de cliente
“Todo partneriazgo tiene su etapa de adaptación, de entender lo que quiere uno y lo que el otro puede dar”, asegura Ricardo Pérez Tort, Responsable de Gestión Relación Cliente de Peugeot Argentina. “Lo que perfeccionamos con el tiempo fue el contrato con el proveedor (Clienting), que ahora está manejado en base a indicadores de la relación. Es un indicador donde aparece cuál es el turn over máximo que queremos, cuáles son los niveles de productividad deseados a alcanzar, cuáles los niveles de productividad por posición, los niveles de calidad en el promedio de escuchas, los promedios de calidad de servicio en base a encuestas realizadas sobre los clientes y así calidad de management, calidad de funcionamiento del software y del hardware… en fin, una serie de indicadores que se miden todos los meses; si se alcanzan esos objetivos, el proveedor cobra la totalidad del contrato, incluido el bonus. Si no, no hay bonus”.
Hubo un proceso de aprendizaje. “Esa parte variable no empezó de un día para el otro. En el contrato fue claro que al proveedor le dábamos un período de adaptación de 7 meses, para que tuviera tiempo de entender las métricas, alcanzarlas, poner sus medios a disposición y una vez alcanzados, precisamente a partir de abril de este año, empezar a actuar bajo las pautas de esa relación. Hoy lo estamos manejando de esa manera”.
Además de ahorrar energía en manejar algo que uno no domina, Pérez Tort encuentra otras ventajas. “Es cierto, es lógico que el tercero considere dentro del costo su turn over, las ausencias por enfermedad, etc, pero hay otra ventaja que pasa por los indicadores de gestión, confirmándole al tercero qué es lo que quiero de la operación, me estoy asegurando de pagar por lo que voy a recibir. Si no, pagaré menos con menos calidad. El otro tema está vinculado a un fenómeno conocido en Argentina, que son las épocas de crisis periódicas donde las empresas se ven obligadas a tomar medidas de reducción de gastos. En un contrato a determinado plazo con un proveedor, es él quien fija las dotaciones; yo lo único que le doy es la volumetría. En base a esto, él ajusta las dotaciones; no soy yo quien le dice cuantos teleoperadores tiene que tener. El proveedor debe conservar la ecuación productividad/nivel de servicio/ASA, es su problema tener 5 o 20 operadores. Así, la crisis no implica automáticamente reducción de gente. Lo que tengo que hacer es sentarme a negociar con el proveedor y ver dónde se pueden encontrar los ahorros”.
Junto a las telecomunicaciones, la banca fue históricamente uno de los mercados más codiciados por los outsourcers. Los obstáculos para ganar ese interesante volumen eran, por un lado, la fuerte tradición de sus propios calls, que son grandes y se formaron tempranamente, cuando la oferta de tercerizadores estaba en gestación; y por otro, una serie de normativas oficiales relativas a la seguridad y confidencialidad de los datos. Como resultado, los bancos tercerizaban sólo contactos salientes y bajo la forma de campañas puntuales de venta o cobranza. Para el gusto de los outsourcers la situación de “encierro” se extendió demasiado; creen haber dado pruebas suficientes de su capacidad y ahora además cuentan con las herramientas de la Telefonía IP, que apunta a diluir sobre todo las cuestiones de seguridad y confidencialidad.
“Los bancos se juegan mucho más que unos pesos si la tercerización les sale mal”, explica Marcelo Mariosa, “porque el Banco Central tiene la facultad de penarlos cerrándoles las sucursales, ya que considera el área de Seguridad Informática distribuida en sucursales, y el Call sería una más de esas sucursales”. Recientemente Next incorporó como cliente al Banco Columbia. “Es una entidad con clientela masiva”, cuenta Juan Cruz Lluy, Gerente de Operaciones. “Ellos tienen toda su actividad con nosotros, salientes (ventas, cobranzas) y entrantes. Lo bueno de esto es que el resto del mercado está viendo que es posible. Para ellos tenemos un rack dedicado, cerrado con llave, al que nosotros no tenemos ningún acceso. Eso nos permitió pasar la auditoría. Empezamos con 10 workstations y hoy estamos en las 50”.
El grueso de los bancos, sin embargo, aún mantienen su estructura, o tercerizan escalonadamente, como es el caso de Banco Privado. El proceso fue gradual. Su Call está repartido en Atención al Cliente y Ventas. Dentro de este último tienen una parte in y otra out, con funciones distintas. La entidad pasó de trabajar para empresas a enfocarse en banca personal, más que nada con tarjetas de crédito y una amplia oferta de bocas de pago, buscando reducir el tráfico a las sucursales. Laura Palermo supervisa las 10 personas que trabajan en el Call interno de Ventas y, si bien la cantidad de clientes aumentó sensiblemente, su dotación de gente disminuyó. “Es que en realidad nosotros no vendemos sino que fidelizamos a los clientes que obtienen otros Calls externos en quienes tercerizamos la venta propiamente dicha”, explica. En un momento esos Calls externos fueron 13, algunos con sólo cuatro posiciones. De hecho Palermo, que tenía experiencia en Teleperformance y en Cobranzas del Banco de Boston, debió formarse en eel manejo de proveedores desde cero.
¿Por qué no centralizar la tercerización en un único proveedor? “Sabemos que uno de los problemas de los Calls son las bases de datos y si tercerizábamos en uno solo no se iba a generar el volumen que buscábamos. Nos es más productivo tener diez que tener uno, se nos amplia la posibilidad de manejar la cantidad de clientes que queremos”. El arreglo es a resultado, sin negociación. El banco dice cuánto paga y el proveedor acepta o no. “Nos damos cuenta que no es un mal negocio para ellos porque muchas personas que trabajaban con nosotros se fueron a trabajar con estos proveedores, o incluso hay ex vendedores nuestros que montaron Calls para empezar a trabajar con nosotros y hoy están trabajando además con otros bancos”. El sector de customer care, por supuesto todo in-house, creció junto a la cartera de clientes, hasta los 70 operadores que tiene hoy.
La relación con los proveedores tuvo diferentes estadías. “Cuando empezamos ellos nos daban el dato del prospecto y nosotros enviábamos nuestro ejecutivo de cuentas para que cierre y mande la documentación”, recuerda Palermo. “Pero pasaba que deslindaban todo en el ejecutivo, y la persona no sabia ni quién era. Hoy, a partir de un requerimiento de los proveedores, ellos se encargan de todo. A nosotros nos llega el cliente cerrado”.
El caso sirve para graficar uno de los esquemas posibles de relacionamiento con clientes en los bancos. De un modelo todo in-house se pasa a una tercerización en múltiples proveedores chicos, que aportan sus propias bases de datos, exclusivamente para tareas de venta. El área de Ventas interna queda para dar la bienvenida a esos clientes captados por Calls externos por incentivos a resultados.
Como conclusión, y más allá de la situación de cada empresa, habría que señalar la importancia de estar al tanto de estos nuevos esquemas o modelos de relación. Por un lado los outsourcers deberán indagar las nuevas necesidades de cada mercado y proponer opciones que permitan ver con claridad su agregado de valor, siendo ingeniosos en la asociación con estos otros nuevos proveedores, con un perfil más tecnológico. Por el lado de la demanda, los encargados del área deberán ser permeables a las propuestas y escuchar en base a los objetivos de negocios de su compañía. Incluso, sin esperar la propuesta, levantar el teléfono para averiguar qué nuevos servicios podrían dar a sus clientes.
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