¿COMETERÁ
Los norteamericanos no suelen saber mucho de historia ni prestarle demasiada atención. Los que menos saben de esto parecen ser los autores de trabajos sobre administración de empresas. Se nos bombardea con descripciones entusiastas de la organización virtual, la organización en red y la organización sin limites. Se nos habla del "nuevo contrato de trabajo”, una manera elegante de decirnos que las carreras de largo plazo en una sola organización son cosa del pasado y todos somos prescindibles. Se presenta a cada una de estas presuntas innovaciones con bombos y platillos, como el gran remedio para todos (o al menos casi todos) los problemas de competitividad y cambio que acosan a las organizaciones contemporáneas.
El gran problema es que las "nuevas" formas organizativas no son nuevas en absoluto. Al contrario, así se organizaban las empresas hace más de un siglo. Lo mismo es cierto de los "nuevos" contratos laborales. Mucho antes de que hubiera mercados de trabajo internos y escalafones jerárquicos, mucho antes de que existieran los contratos a largo plazo entre empleadores y empleados, el trabajo estaba organizado como un mercado temporario, aunque sin la ayuda de Manpower y las demás agencias y contratistas que existen hoy. Además, créase o no, existen pruebas de que ¿ el ambiente competitivo y el avance tecnológico eran más dinámicos y estresantes en periodos anteriores de la historia económica que en la actualidad. El desconocimiento del pasado tiene un coste real, ya que muy probablemente quien no comprenda la evolución de las organizaciones y de la relación laboral hasta el presente tenderá a cometer antiguos errores. En el afán de buscar lo nuevo y lo que está de moda, solemos pasar por , alto las virtudes, como los defectos, de ciertas estructuras organizativas. La comprensión profunda de la historia beneficia a los líderes de tres maneras: primero, adquieren una perspectiva nueva al comprender que lo que parece nuevo en realidad es viejo; segundo, les permite descubrir los costes ocultos de las estructuras "nuevas" (y adviértase que cuando terminan de aprender, bien pueden haberse convertido en ejemplos históricos) ; y tercero, comprenden los pasos que deben tomar para lograr una ventaja competitiva sostenida y evitar dejarse arrastrar por modas efímeras.
Antes de que existieran las organizaciones, ya había mercados. En una economía en la cual más del 90 por ciento de las personas trabaja para otros, la idea de ser un empleado no tiene nada de extraordinaria. "Olvidamos que en una época, la idea de depender totalmente de un salario había sido rechazada durante siglos por aquellos que se consideraban hombres libres", escribe el historiador del trabajo Christopher Hill en un articulo de la revista Past and Present. A fines del siglo XVIII, el sistema llamado “enviar trabajo afuera” había aparecido en la manufactura textil y se había extendido a otras ramas. En este sistema, el trabajador era dueño de sus herramientas y establecía su horario de trabajo. El comerciante empresario era dueño de la materia prima y vendía el producto terminado ce el mercado. Éste e.ra esencialmente un comerciante, un intermediario entre los productores de las diversas piezas, el producto final y el mercado.
Este sistema fue reemplazado finalmente por el de la contratación interna, que creó los talleres de trabajo centralizados. Sin embargo, los que trabajaban en los talleres eran independientes de los dueños de éstos. "Los contratistas internos acordaban… fabricar una parte del producto y recibir un cierto precio por cada unidad terminada – escribe el economista Dan Clawson en Bureaucracy and the Labor Process-. Los contratistas internos controlaban la producción en sus sectores, tomaban empleados y supervisaban el proceso de trabajo.” El sistema de contratación interna fue utilizado por fabricantes célebres como, máquinas de coser Singer, Pratt 8c Whitney, los plateros Reed 8c Barton y locomotoras Baldwin.
Cuando empezaron a contratar trabajadores, estas firmas aún eran muy pequeñas, y la relación laboral era más bien efímera, similar a la del mercado de trabajo temporario. Por ejemplo, en la historia de
El desafío de la competitividad tampoco es un fenómeno nuevo. Un estudio de Larry Griffin, Michael Wallace y Beth Rubin en American Sociological Review observa que entre 1890 y 1928 quebraron casi 600.000 empresas. El promedio de quiebras del período es más del doble que el de la segunda posguerra. A fines de siglo también se produjo una de las oleadas de fusiones más impresionantes de la historia. La cifra absoluta de fusiones correspondientes a 1999 y 1929 sólo fue superada en 1967, y la cifra relativa fue, desde luego mucho mas alta que en 1967, cuando existían muchas más empresas. Este agitado panorama económico suscitó un interés por los costes y la productividad que recuerda al de hoy. Cuando se le preguntó qué era lo que más deseaba, un supervisor de la mina de hierro Mesabi dijo: "Reducir el coste del mineral en un dólar por tonelada."
Por último, en una era que exalta el avance veloz de la tecnología, conviene recordar que hace un siglo fuimos testigos de la aparición de la energía eléctrica, el teléfono y el telégrafo; la invención del motor de combustión interna; la construcción de la red nacional de ferrocarriles y otras invenciones industriales de magnitud económica similar. De pronto, los mercados nacionales y las comunicaciones veloces cubrían grandes distancias. Robert Eccles y Nitin Nohria dicen en Beyond the Hype que según las estadísticas suministradas por la oficina respectiva, el número de patentes por millón de habitantes otorgadas en Estados Unidos era mayor a principios de siglo que en 1as décadas de 1970 y 1980. Casi nada nuevo hay bajo el sol del management, dicen estos autores. La retórica un vehemente que se utiliza para caracterizar tas tendencias actuales tiene un efecto movilizador y posiblemente sirve para vender servicios de consultoría o libros y artículos, pero no es demasiado útil para comprender las diferencias entre el mundo de hoy y el de ayer.
Lecciones de la historia
La integración vertical y la expansión organizativa obedecieron a la misma razón que dio lugar a la relación laboral las firmas aspiraban a un mayor control sobre factores de incertidumbre que cumplían un papel crítico en sus posibilidades de éxito. Con respecto a la mano de obra, era difícil lograr una ventaja competitiva a través de la gente, o siquiera dirigir la organización, con altísimos niveles de rotación y la escasa lealtad de los empleados a sus empleadores. La introducción de la línea de montaje acrecentó la interdependencia: la línea no puede funcionar si no están ocupados todos los puestos. El aumento de la inversión en bienes de capital trajo un incremento del coste provocado por el tiempo muerto.
Cuando Henry Ford decidió ofrecer un sueldo significativamente mayor, de cinco dólares diarios (medida que mereció una crítica acerba del Wall Slreet Journal, una prueba más de lo poco que han cambiado las cosas), su objetivo no era lograr que hubiera más personas en condiciones de comprar sus automóviles ni demostrar que era una buena persona. La demanda de coches Ford superaba largamente la capacidad de la empresa para fabricarlos, y Ford quería una mano de obra fiable, leal, que no faltara al trabajo, con el fin de asegurar la producción. “Henry Ford solía presentar
Asimismo, la contratación exterior de partes o submontajes inevitablemente deja a la empresa a merced de los proveedores de esos servicios. La industria de artículos electrónicos de consumo proporciona una verdadera historia clínica de este proceso. Al principio, los fabricantes norteamericanos de radios, televisores y artículos similares creían que podían contratar la manufactura. Pero dada la estrecha relación entre el diseño y la fabricación, las empresas empezaron a contratar parte del proceso de diseño, y a conservar solamente las funciones de marketing y distribución. Este proceso crea competidores, y las empresas japonesas y coreanas que al principio se ocupaban de la manufactura y el diseño del producto resolvieron hacer también el marketing y la distribución; así se apoderaron de todo el mercado. Algo parecido sucedió en el sector automotor: como en el caso de Mitsubishi con Chrysler, una firma que al principio era fabricante contratada se convirtió en competidora en toda la línea.
A esto se puede responder que los tiempos han cambiado, que los nuevos avances en la tecnología de la información permiten coordinar todos los elementos de la cadena de oferta, incluso los que se encuentran fuera de los límites de la organización, y que las empresas han aprendido a trabajar con sus proveedores según un modelo que se suele atribuir a los japoneses: una red de organizaciones interrelacionadas que comparten costes y conocimientos tecnológicos para actuar como una unidad eficiente. El mercado laboral también ha cambiado y ahora es fácil conseguir trabajadores temporarios -Manpower es el mayor empleador del sector privado norteamericano- sin incurrir en los gastos fijos del empleo permanente ni las dificultades de la administración de personal.
Esta capacidad acrecentada para contratar y administrar por encima de las fronteras empresarias es una realidad indiscutible; el grado de integración que se observaba en la planta de Ford en River Rouge, donde se fabricaban no sólo los coches sino también el acero, el vidrio y muchos otros componentes y repuestos, no es necesaria ni económicamente eficiente. Pero es igualmente cierto que no se puede obtener una ventaja competitiva -la capacidad de obtener beneficios económicos superiores a lo normal durante un período prolongado- mediante la sola adquisición de recursos en el mercado. Cualquiera puede contratar personal por medio de las agencias de empleo temporario; cualquier firma puede contratar a uno de los muchos fabricantes proveedores de la industria electrónica. En general, los bienes o servicios comprados son de escaso valor duradero para asegurar el éxito cornpetitivo simplemente porque los competidores también pueden adquirirlos.
Los indicios sugieren que es mucho más difícil imitar la cultura y los métodos operativos de una organización que su tecnología, su estrategia o incluso los bienes o ser-vicios que provee, Por eso, la cultura y la aptitud organizativa son factores de importancia creciente para el éxito de la firma. Pero si esto es verdad, de allí resulta que. las empresas deben poner en práctica relaciones de alto rendimiento y habilidad tanto con los clientes (que son más costosos y difíciles de obtener que de conservar) como con los empleados. ¿Cómo se ha de triunfar sobre la base de la cultura y la aptitud en una organización virtual, que seguramente tiene una cultura también virtual? Las organizaciones que poseen una cultura fuerte evitan la rotación y las relaciones con los empleados basadas en las necesidades del momento. Para crear y conservar aptitudes, es necesario conservar a quienes poseen esos conocimientos tácitos, como lo han descubierto con gran mortificación muchas empresas luego de perder a sus empleados y la inteligencia colectiva representada por ellos.
El problema de las "nuevas” estructuras organizativas y laborales es que la reducción aparente de coste, que suele ser ilusoria, parece real e inmediata, mientras sus consecuencias competitivas negativas son futuras, inciertas y en todo caso difíciles de atribuir inequívocamente a las decisiones erróneas. No es casual que se asimilen tan mal las lecciones de la historia. Por ejemplo, muchos minoristas toman empleados de media jornada, usan el menor número posible, les pagan bajos salarios y con ello esperan minimizar el coste laboral. Había una cadena de grandes tiendas conocida por esta clase de prácticas,
Un empleado muy mal pago puede parecer barato, pero es demasiado caro si carece de los conocimientos, la experiencia y la dedicación requeridos para que el negocio resulte rentable. En cambio, un empleado muy bien pago puede resultar muy efectivo desde el punto de vista del coste. Un estudio de las refinerías de petróleo reveló que en una de ellas los sueldos eran 35 por ciento más altos que en otras de la región. Pero esa compañía, al contratar a los trabajadores mejor calificados, capacitarlos en diversos oficios y pagarles sueldos lo suficientemente elevados para retener esa mano de obra calificada, tenía un gasto de mantenimiento inferior en un 25 por ciento al de su competidora más próxima, según un artículo de Richard Ricketts en Oil and Gas JournaL
Los bancos norteamericanos, salvo el Norwest Bank y un puñado de instituciones, han seguido el ejemplo de los minoristas en cuanto a sus políticas laborales y estrategia competitiva. Con una estrategia de reducción de coste a corto plazo, han tomado empleados de media jornada capacitados exclusivamente para realizar la tarea asignada y restado importancia a la promoción profesional. A raíz de ello, e1 promedio de rotación de empleados de los bancos norteamericanos está entre los más altos del mundo jndustrializado. Por ejemplo, con un promedio de rotación de los gerentes de créditos comerciales de un 35 por ciento, la relación con el cliente se vuelve efímera. Los bancos norteamericanos han perdido participación en el mercado de depósitos a la vista (los fondos de inversión manejan más activos), préstamos y tarjetas de crédito (dos de los tres principales emisores de tarjetas en Estados Unidos no son bancos) frente a la competencia. Esta experiencia contrasta con la de otros países como Alemania, donde los bancos han aplicado una estrategia de mercado basada no sólo en la captación de clientes (¿cuántos folletos publicitarios de bancos recibió usted la semana pasada?) sino también en su retención y en la oferta de una amplia gama de servicios a sus clientes actuales.
El coraje de ser diferente
La tentación de seguir la moda suele ser irresistible. En la búsqueda de lo nuevo, a veces reinventamos lo viejo. El novedoso programa de compartir las ganancias con los empleados de manufactura, aplicado por Levi Strauss and Company en Estados Unidos a fines de la década de 1930, se basaba en el Plan Scanlon de la década de 1930, según reconoció la empresa. El interés por dar a los empleados una participación en la empresa se produce por oleadas, la más grande de las cuales data de fines de los años veinte, dice Eric Abnhamson en Academy of Management Reuiew. Según un artículo de Steve Darley y Gideon Kunda en Adminislrative bfanagement @carterly, el interés del management por utilizar las bases normativas o culturales de la motivación o bien las medidas externas y los incentivos fi-nancieros aumenta o disminuye de manera alternada.
Lo que importa es reconocer que una organización que sigue la corriente probablemente no podría separarse del pelotón. Si una firma imita a sus competidores, ¿cómo ha de superarlos? Por eso las que obtienen resultados excepcionales, como Southwest Airlines, Norwest y Wal-Mart Stores, siempre están dispuestos a dejar de lado las ideas trilladas y hacer las cosas de otra manera. Southwest abandonó el sistema del centro y los rayos, caracterizado alguna vez como la mejor manera de concentrar al mayor número de personas descontentas en un mismo lugar y al mismo tiempo, y optó por un servicio de punto a punto. Wal-Mart poseía su propio sistema de flete y distribución mientras sus competidores como K-mart optaban por contratar afuera ése servicio aparentemente periférico. Retrospectivamente es fácil advertir el papel crucial que cumplió la distribución en el éxito de esta empresa, así como lo útil que es controlar la flota de camiones propia, pero la retrospección siempre tiene esa ventaja.
Existen una serie de verdades perdurables sobre la organización y el management. Una es la norma de la reciprocidad, propia de todas las nacionalidades y culturas. La empresa no puede exigir dedicación y lealtad a los empleados si no está dispuesta a demostrar una actitud recíproca. Otra verdad es el concepto de la aptitud o habilidad central. La contratación externa de tareas centrales ha sido casi siempre una receta para el desastre, tanto en la década de 1890 como en la de 1990. Esto es así porque la contratación externa coloca los cimientos del éxito competitivo en el mercado abierto. En tercer lugar, para triunfar es indispensable conocer las fuerzas e ideas fundamentales que determinan la vida económica moderna, rechazar las modas cuando no tienen sentido y jamás permitir que la retórica desplace al buen juicio.
Consecuencias para los líderes
Para evitar el dilema del inmovilismo cuando se impone un cambio o el de seguir ciegamente las modas efímeras, conviene hacerse unas pocas preguntas sencillas y tener siempre presentes las respuestas.
1., Cual es la clave de nuestro éxito competitivo? Uno de los factores que distingue a Southwest; Norstrom e incluso a Whole Foods Market, esa cadena de tiendas de comestibles naturales que está creciendo rápidamente, es que estas firmas tienen mucha claridad sobre la naturaleza de su negocio: sea la venta de mercaderías, el transporte aéreo puntua1 de pasajeros satisfechos con el servicio o la distribución de comestibles naturales y sanos junto con la educación del consumidor. Los sistemas, los procedimientos, las políticas, las estrategias y demás accesorios no son fines en si mismos sino medios para alcanzarlos.
2. ¿Qué habilidades o aptitudes centrales se requieren en el mercado competitivo de la firma y qué hacemos para mantener ventaja en ellas7 Las inversiones en habilidades centrales no son gastos; son imprescindibles para obtener una ventaja duradera. Es trivial observar que en la actualidad todos los negocios son de servicios; los mismos productos se venden sobre la base de los servicios que proporcionan y los que brinda el fabricante. Sin embargo, muchas empresas son incapaces de crear y mantener sus aptitudes para brindar servicios, que requieren invertir en gente. Le propongo un ‘"experimento". Llame por teléfono a tres instituciones financieras de primera línea, tome nota del tiempo que tardan en atenderlo y de la destreza con que responden a sus preguntas. Luego vaticine a cuál de ellas le irá mejor en el mercado financiero. No le sorprenderá saber que su experiencia en el teléfono reflejará las políticas para capacitar y retener empleados (o la ausencia de ellas) que constituyen la estrategia de esas firmas en materia de relaciones laborales.
3. Las políticas de captación, selección, remuneración, captación, promoción y organización del personal, ¿son coherentes con las capacidades centrales que requiere la empresa para triunfar en el mercado. En muchas empresas que conozco la respuesta es no. Se han acumulado políticas como depósitos de minerales en las cavernas, y su utilidad para 1as necesidades de la empresa es escasa.
4. ¿ Qué distingue a nuestra organización de aquellas con las cuales compite? Si la respuesta es su cultura, su gente y las aptitudes y capacidades representadas por ésta, asegúrese de evaluar las políticas y decisiones previstas en términos de si fortalecerán o destruirán esos bienes. Las empresas comúnmente entienden el concepto del prestigio de la marca: que la publicidad y la calidad del producto crean una imagen de la marca que se traduce en ganancias constantes y sonantes. Es menos común, pero no menos importante, que las empresas sean conscientes del “prestigio" encarnado en sus empleados y obren en consecuencia.
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