La organización reconfigurable

Hoy es un hecho aceptado por todos que el cambio es constante, que se ha convertido en el orden natural de las cosas. En el primer tomo de esta serie, varios autores coincidieron en que el liderazgo del futuro será “el management del cambio”. En efecto, el management dedica una enorme proporción de su tiempo y energías a cambiar, transformar o revitalizar las organizaciones existentes. Esta tarea puede resultar menos ardua y consumir menos tiempo si la reconfiguración está incluida en el diseño original de la empresa. Si el cambio es constante, ¿por qué no diseñar las organizaciones para poder cambiarlas constante y fácilmente? En este capítulo se describe esa organización fácil de cambiar o reconfigurar.

Competir sin una ventaja sustentable

Las organizaciones fueron creadas para llevar a cabo estrategias empresarias. Distintas estrategias condujeron a la creación de organizaciones diferentes. La necesidad de la organización reconfigurable es que es cada vez más difícil sustentar las ventajas competitivas. Cuando las ventajas dejan de ser duraderas, lo mismo sucede a las organizaciones que las utilizan. En el pasado, el management elaboraba una fórmula comercial ganadora y erigía barreras para sustentar esa ventaja. Luego creaba una estructura organizativa en torno de las funciones, los productos y servicios, los mercados o la situación geográfica, destinada a aplicar la fórmula para el éxito. Para completar la integridad de la organización, se diseñaban procedimientos de planificación y presupuesto, sistemas de información, procesos de creación de productos nuevos, esquemas de remuneración, criterios de selección y ascensos, trayectorias, evaluaciones de rendimientos, secuencias de capacitación y desarrollo, y se los alineaba entre sí y con una estrategia y estructura de la empresa. Una organización así alineada ejecutaría la estrategia con un mínimo de fricción.
Para muchos sectores de la industria, ese modelo de diseño organizativo ahora resulta defectuoso. La razón es que las fórmulas para el éxito duran poco tiempo. Las ventajas en torno de las cuales está diseñada la organización son imitadas y aún superadas rápidamente por competidoras ágiles. Por eso, una organización centrada y alineada es una organización vulnerable. Algunos autores han llegado a la conclusión deque la alineación ha dejado de ser un criterio útil para el diseño de las organizaciones. Si bien coincido en que la alineación en torno de una estrategia central puede constituir un obstáculo para el cambio de estrategia, el defecto no es el exceso de alineación sino en el hecho de concentrarse en una ventaja imposible de sustentar. Por otra parte, si la estrategia, el producto y los procedimientos no están debidamente alineados, las distintas actividades entrarán en conflicto, las unidades frustrarán recíprocamente sus esfuerzos y la organización derrochará mucha energía en fricciones internas. Se necesita un nuevo diseño alineado que permita reconfigurar fácilmente las estructuras y los procedimientos y realinearlos con una estrategia que cambia constantemente.
Así, el desafío consiste en diseñar organizaciones capaces de ejecutar estrategias cuando no existen ventajas competitivas sustentables. A la falta de ventajas sustentables en el tiempo, los triunfadores serán aquellos que sean capaces de crear una serie de ventajas temporarias de corto plazo. En esta hipótesis de trabajo, los líderes mirarán al futuro y crearán constantemente nuevas capacidades que produzcan valor para el cliente. Combinarán ágilmente estas capacidades para igualar y superar las ventajas existentes (incluso las propias). Superarán a la competencia al enhebrar una serie de jugadas y contrajugadas, como en el ajedrez. Las empresas capaces de encontrar respuestas flexibles y una serie de jugadas a lo largo del tiempo serán las probables triunfadoras. La organización reconfigurable es el producto del empleo diestro de tres capacidades. En primer lugar, para reconfigurarse la organización forma equipos que pasan por encima de los límites departamentales. Estas estructuras laterales deben poseer una gran capacidad de interconexión interna. En segundo lugar, la organización emplea los precios internos, los mercados y los recursos del mercado para coordinar la complejidad de los equipos múltiples. Por último, la organización forma asociaciones para obtener las capacidades que no posee. Ellas requieren capacidad de interconexión externa. Ilustremos estas capacidades por medio de un ejemplo.

Un ejemplo de organización reconfigurable

Una empresa de panificación productora de galletas, bizcochos y otros productos afines tenía competencias en management de marca y distribución. Poseía una red de panaderías en Estados Unidos y Canadá, y un sistema logístico que le permitía llevar la mercadería directamente de la panificación a la boca de expendio minorista. La panificación siempre ha sido un negocio just in time. Las marcas y los sistemas de distribución eran las ventajas y las barreras que defendían a la empresa frente a la competencia. En la década de 1980 estas ventajas empezaron a sufrir ataques. Los minoristas y sus proveedores de marcas propias igualaban fácilmente la calidad de los productos de la empresa a precios significativamente más bajos. Además, los productos de la empresa eran de alto contenido graso y calórico: de ahí que los evitaran tanto los buscadores de buenos precios como los de alimentos sanos.
La empresa empezó a resurgir cuando se descubrió un ingrediente bajo en grasas que conservaba el sabor del producto. Una vez aprobado para la oficina reguladora de alimentos y medicamentos de Estados Unidos (Food and Drug Administration), la empresa empezó a reformular sus marcas más populares y concentrar su promoción en el segmento de alimentos sanos. Los productos volaban de las góndolas. La reformulación dio nueva vida a las marcas y creó una ventaja que los proveedores particulares no podían igualar. Para capitalizar más aun la popularidad del producto, la empresa se extendió a todos los canales de distribución posible. Puesto que cada canal requiere su propio packaging, la empresa se asoció con fabricantes independientes (llamados coenvasadores) para crear distintas clases de envases. Ahora sus productos vienen en cajas grandes para los hipermercados y en pequeñas porciones para las máquinas expendedoras y los negocios abiertos las veinticuatro horas. A continuación, la empresa introdujo el ingrediente en otros rubros donde pudiera obtener ventaja, tales como productos para el desayuno y bocadillos. Se asociaron con otros para elaborar productos no horneados. Con esta expansión pudieron colocar productos en diversas góndolas de comestibles. Los productos nuevos se conservaban frescos durante el sistema de distribución existente. Otros fabricantes de productos similares no poseían esa capacidad ni el ingrediente bajo en grasas.
La empresa creó sociedades (un procedimiento que llamó management de rubros) con dos de sus clientes más grandes. Éstos cedieron el management de las góndolas de galletas y bizcochos a la empresa, que con sus aptitudes especiales para el management de marca, complejos análisis de los datos proporcionados por el código de barras y conocimiento de la panadería logró un aumento de la rentabilidad para sí y sus clientes. Al coordinar el flujo de productos y de caja de la panificación a la tienda, minimizó su capital de trabajo. En la actualidad cada alimento busca su packaging propio. También en este terreno, la empresa pudo satisfacer las necesidades de sus clientes gracias a su flexibilidad en materia de packaging.
En síntesis, la empresa en cuestión creó una ventaja por medio de la creación de un ingrediente bajo en grasas que conserva el sabor del producto. Con sus capacidades en logística y management de marca, se impuso como objetivo el sector de alimentos sanos y lo ganó. Creó la capacidad de multiplicar los canales y envases para ampliar el sector de la población al que podía llegar. Utilizó el ingrediente y su logística para ingresar al nuevo rubro de productos para el desayuno. Con la ventaja que le da el ingrediente, la empresa tendrá tiempo para ampliar sus conocimientos en el rubro. Por último, gracias a su prestigio acrecentado, management de marca, logística y flexibilidad de packaging, la empresa se ha convertido en un socio atractivo para lso minoristas. Ha creado una serie de ventajas al combinar y recombinar las nuevas y viejas capacidades para responder a nuevos productos,  segmentos, canales de distribución y relaciones con los clientes. Es un buen ejemplo de la creación constante de ventajas. La empresa panadera crea y pone en práctica una iniciativa que le da una ventaja. Luego se apresura a buscar una ventaja nueva. ¿Qué vendrá ahora? Tal vez la creación de productos dirigidos a segmentos como el asiático o el hispano. Pero también está en proceso de crear un ingrediente nuevo que además de bajo en grasas (como el actual) será bajo en calorías. Entonces repetirá la sucesión de ventajas.

Crear las condiciones para reconfigurar

La estrategia de crear una serie de ventajas a corto plazo sólo puede ser efectiva si la empresa posee una organización capaz de aplicarla. Antes del descubrimiento del ingrediente bajo en grasas, la empresa tenía una organización funcional centrada en investigación y desarrollo, operaciones, marketing, ventas y distribución, finanzas y recursos humanos. Las relaciones interfuncionales eran razonablemente buenas. Varios miembros del management superior tenían experiencia en distintas funciones. Además, durante casi cinco años la empresa había alentado el management de proyectos y casi todos los directivos habían asistido a los cursos correspondientes. La empresa aprovechó esta base para llevar a cabo los cambios constantes de estrategia.
El primer cambio organizativo fue la creación de tres equipos plurifuncionales, dos niveles más abajo del director general. El jefe de cada equipo era un vicepresidente a cargo de marketing. Se formaron dos equipos para las líneas de productos existentes: dulces y salados. Cada función aportaba un representante que dedicaba por lo menos el 50 por ciento de su tiempo al equipo, tenía autoridad para representarla, y poseía información sobre ella que se podrá utilizar para resolver problemas. La tarea del tercer equipo era reformular y relanzar los productos de la empresa teniendo en cuenta el segmento de la salud. Para el rubro nuevo se creó otro equipo plurifuncional dirigido por un vicepresidente de marketing. Pero este equipo funcionaba a tiempo completo y su cometido era penetrar en el rubro. Varios directivos de ventas volcados exclusivamente a la unidad crearon un nuevo enfoque para el rubro. Este equipo respondía directamente al directivo de más alto nivel jerárquico para obtener la atención y concentración que requiere una empresa nueva.
Se creó un equipo similar para los nuevos canales de distribución, a cargo de un vicepresidente de marketing que respondía al vicepresidente primero a cargo de ventas y distribución. Todos los sectores, salvo el de investigación y desarrollo, aportaron un management de tiempo completo. Investigación y desarrollo no estaba representado porque no había productos nuevos. El equipo de distribución compraba productos de las fábricas y manejaba las relaciones con los coenvasadores a cargo del packaging. Después de estos cambios se crearon dos unidades plurifuncionales para manejar las sociedades con los clientes. Estas unidades comprendían representantes de todas las funciones salvo, nuevamente, investigación y desarrollo. Sus directores eran los managers de cuentas de los clientes, quienes respondían al vicepresidente primero a cargo de ventas y distribución.
Mientras tanto, el sector de finanzas rediseñaba el sistema contable. Puso en marcha un sistema de costos basado en la actividad y al mismo tiempo instaló un software hacho para la empresa con el fin de automatizar el sistema. Ahora se puede aplicar el criterio de ganancias y pérdidas a todas las iniciativas estratégicas. Los productos, segmentos, rubros, canales de distribución y clientes se evalúan en términos de ganancias y pérdidas. El departamento de recursos humanos está rediseñando el sistema de gratificaciones para incorporar premios por equipo. En los hechos, cada equipo es una pequeña unidad empresaria.
Así la empresa, con una estructura funcional y managers de marca se reconfiguró para adoptar una estructura basada en funciones, productos, segmentos, rubros, canales de distribución y clientes. Es una estructura múltiple de pérdidas y ganancias, lo suficientemente flexible para cambiar a cualquier dimensión requerida por ls nuevas ventajas estratégicas. Si bien probablemente existe un límite al número de pequeñas unidades empresarias que pueden funcionar en un momento dado, la empresa está creando la capacidad de organizarse de cualquier manera que lo desee. Por eso, en lugar de elegir una organización por función, producto o segmento del mercado para aplicar una serie de ventajas a corto plazo que cambian constantemente. Una empresa que quiera aplicar esta forma de organización reconfigurable necesita un conjunto de políticas alineadas de manera tal que le permitan formar y reformar las redes internas y externas de capacidades. En este sentido hay dos sectores cruciales: el de política de información y determinación de objetivos, y el de recursos humanos.

Políticas de información y determinación de objetivos

Se suele pasar por alto el poder del área de información y procedimientos de determinación de objetivos para definir las capacidades de la organización. La empresa reconfigurable necesita sistemas de contabilidad, estructuras de datos y procesos de planificación que le permitan funcionar como un conjunto de pequeñas unidades empresarias. Como se señaló anteriormente, se debe poder asignar costos e ingresos a productos, segmentos, canales de distribución, etcétera, para determinar su rentabilidad. Las políticas para los precios de transferencia deben reflejar con precisión los precios del mercado con el fin de coordinar la asignación de recursos entre las unidades en miniatura, y con los socios externos. El uso de precios y mercados facilita la tarea compleja de coordinar las unidades. Por último, se requiere un equipo de management fuerte. En realidad, la única memoria y balance que cuenta es la de la empresa. Pero los cambios de estrategia y la reconfiguración de la organización obligan a desglosarlo en muchas pequeñas unidades empresarias. Así cada unidad puede aplicar sus propias iniciativas sin trastornar el funcionamiento de toda la organización. El equipo de management debe garantizar la interacción de las unidades al fijar prioridades, asignar recursos y resolver los inevitables conflictos.

Políticas de recursos humanos

El área de recursos humanos es igualmente importante. Es necesario alinear las políticas del sector con el fin de crear las conductas y estados mentales acordes con la capacidad de reconfiguración. Los conflictos por prioridades y precios de transferencia dentro de una unidad o entre éstas pueden restarle energía a la empresa consituida por unidades minúsculas. Los participantes deben poseer capacidades plurifuncionales, establecer redes de colaboración entre unidades, identificarse con la empresa en su conjunto y formar parte de una cultura reconfigurable. Las políticas de recursos humanos cumplen una función esencial en la creación de estas destrezas, redes y cultura.
El punto de partida de las políticas de recursos humanos son las prácticas de contratación que atraen a las personas adecuadas para la organización, no solo para el puesto a cubrir. Las tareas cambian, se aprenden nuevas destrezas, pero es mucho mesón probable que cambie la personalidad del individuo o los valores y la cultura de la organización. Los tests de personalidad, las simulaciones de trabajo y las entrevistas extensas son características de la contratación de la persona adecuada para la empresa. La organización reconfigurable quiere personas que prefieren el trabajo en equipo, pueden resolver problemas y manejar conflictos, desean aprender nuevas destrezas y son capaces de hacerlo. Por ejemplo, la empresa descrita utiliza un método de entrevistas interfuncionales para tomar personal. Los aspirantes a managers de marcas son entrevistados por quienes ocupan esos puestos, pero también por investigadores científicos, representantes del sector de fabricación y managers de ventas con experiencia plurifuncional. La empresa no quiere un brillante especialista en marketing interesado en hacer carrera exclusivamente como manager de marca. Debe ser una persona aceptable para las divisiones de fabricación, y de investigación y desarrollo. En las entrevistas se selecciona a personas que serán eficientes en el trabajo plurifuncional. Con ello también se transmite un mensaje, “La plurifuncionalidad es nuestro método de trabajo” y se desarrolla la cultura reconfigurable.
Las tareas y carreras de muchos managers también son plurifuncionales. Por ejemplo, la gente de investigación y desarrolle sigue el proceso de un producto nuevo en la manufactura, la venta y la distribución. A cada aso adquieren nuevas destrezas funcionales. También se familiarizan con todo el proceso de creación de productos nuevos a medida que lo recorren. De igual importancia son las relaciones que crean y suman a su red interpersonal. El proceso de asignación de tareas desarrolla simultáneamente al individuo y la red de la organización; así se crea el capital social que da sustento a la reconfiguración.
La capacitación es constante y busca participantes de las diversas unidades. Por ejemplo, los equipos plurifuncionales reciben recursos de management de proyectos antes de embarcarse en un proyecto nuevo. También se da cursos a grupos formados por personas de diversas unidades que deberán ineractuar en puntos clave del proceso. En todos los casos se trata de crear simultáneamente destrezas y capacitar a las personas para utilizarlas. En la organización reconfigurable, todas las reuniones de capacitación, y en particular los encuentros sociales, son oportunidades para inculcar conocimientos. Estos encuentros son inversiones para acrecentar el capital social de la empresa.
Por último, el sistema de gratificaciones también debe ser flexible y reconfigurable, pero un manager nunca es más conservador que cuando le recomiendan modificar el sistema de remuneraciones. Debido a este conservadurismo, los sistemas de compensación son las mayores barreras al cambio y la flexibilidad. Los esquemas de remuneración en esta época deberían ser relativos, flexibles, sencillos y válidos, pero son precisos, complejos cuantitativos, no alineados, perimidos y rígidos. Estudiar un sistema de remuneración, revaluar los trabajos, orientar el plan nuevo e introducirlo en cada unidad es un proceso de años. Se impone una mayor agilidad y flexibilidad.
Los nuevos sistemas de remuneración son ágiles, tienen tres grados o bandas en lugar de los antiguos escalafones de treinta niveles. El salario no depende tanto de la tarea desempeñada como de las destrezas del individuo. Hoy remuneramos a la persona, no a las tareas, porque éstas cambian con suma rapidez. Las personas también, pero cuanto más aprenden, más ganan. Con frecuencia el pago basado en la aptitud se otorga como una bonificación por única vez porque también las destrezas van y vienen. Últimamente se prefieren las bonificaciones en el acto a los aguinaldos.
También cambia el método de evaluación antes realizada por el jefe, ahora se tiende  a que la haga el equipo o a basarla en un modelo de realimentación de 360 grados. Se abandona la categorización de todos los ingenieros en una sola dimensión y se simplifican las escalas de evaluación de rendimiento. En algunas organizaciones se toma como unidad de evaluación un día en que el proceso  se realiza fácil y rápidamente; esta evaluación se puede repetir con frecuencia en ambientes que cambian rápidamente. Los sistemas de remuneración se vuelven más flexibles al adoptar las bonificaciones en vez de los aguinaldos, escalas y categorías más sencillas, el pago por capacidad mas que por la tarea realizada y el aliento a los cambios y la experimentación.
En conjunto, estos procedimientos de recursos humanos crean destrezas y redes personales intersectoriales y en última instancia una cultura reconfigurable. También crean las aptitudes y las actitudes mentales para unir las funciones, dentro y fuera de la empresa y así construir unidades minúsculas. De esta manera la organización está en mejores condiciones para capitalizar sus oportunidades y construir una nueva capacidad. Las capaciades nuevas se pueden combinar y recombinar de maneras útiles para crear nuevas ventajas, pero la capacidad perdurable, y acaso la fuente más sustentable de ventajas, es la de reconfiguración de la propia organización.

¿Qué le sucede a la organización funcional?

La organización funcional perdura como estructura estable en torno de la cual se produce la reconfiguración. Las funciones sirven de punto de referencia a las personas que participan en proyectos y eb pequeñas unidades empresarias. Las funciones son también los lugares propios de los especialistas y los contribuyentes individuales. En la empresa de panificación descrita, especialistas en alimentos, en la química de grasas y aceites, en tecnología de procesos de manufactura y sistemas de distribución no rotan a otras funciones. Desarrollan conocimientos profundos de sus especialidades que luego se convierten en nuevas capacidades que se pueden combinar y recombinar.
Las funciones adquieren una perspectiva a largo plazo. Se hacen responsables de adquirir y construir nuevas capacidades, aptitudes y tecnologías. Establecen relaciones con universidades para desarrollar nuevas tecnologías y obtener nuevos graduados. Las funciones también sirven de referencia para las capacidades de la empresa y evaluar posibles socios. Por eso, a medida que los equipos y las pequeñas unidades empresarias se hacen cargo de las decisiones, el papel de las funciones es construir capacidades de largo plazo.

El costo de la reconfiguración

A diferencia de la calidad, la reconfiguración no es gratuita. La creación de sistemas de información y prácticas de recursos humanos requiere tiempo y fondos. Hay que invertir en la captación y capacitación de recursos: por su parte, el management debe invertir en la coordinación del trabajo dentro de las pequeñas unidades empresarias y entre ellas. Es una forma de organización comunicación-intensiva.
También puede haber problemas. No siempre se encuentran las personas capaces de manejar conflictos y partidarias del crecimiento y el desarrollo. Todo el mundo quiere gente que trabaje en equipo. Además, puede haber conflictos no resueltos. Los diferendos en torno de los precios de transferencia pueden consumir muchísimo tiempo. En todas las organizaciones, tanto las que tienen estructura de matriz como las reconfigurables, las discusiones pueden derivar en negociaciones interminables que restan tiempo a la atención a los clientes. Si las políticas no están debidamente alineadas, las fricciones internas pueden absorber las energías de la empresa. Pero estos cosos y riesgos se han de comparar con los que implica la falta de adecuación a un competidor reconfigurable.

Conclusión

La organización reconfigurable es la compañera de la estrategia cambiante. Si la ventaja competitiva es efímera, también lo es la organización. La ventaja competitiva es producto de una serie de ventajas de corto plazo producidas por medio de la organización reconfigurable. Ésta consta de una estructura funcional en torno de la cual se forman, combinan y disuelven constantemente pequeños proyectos y pequeñas unidades empresarias. Estas unidades pueden concretarse en productos, canales de distribución, , segmentos, clientes, regiones, proveedores, tecnologías, etcétera. La empresa puede organizarse literal y simultáneamente como le dé la gana. La capacidad de reconfiguración se basa entres aptitudes:

Formación extensiva de redes entre las unidades. Esta aptitud se basa en las políticas de alineación de recursos humanos. Atrae, retiene y desarrolla a las personas flexibles que crean la organización flexible.

Uso de precios, mercados y recursos mercantiles para coordinar las múltiples unidades que generan ganancias. a herramienta central para lograr esta aptitud es un sistema de contabilidad e información que permita una determinación flexible de ganancias y pérdidas en cualquier dimensión.

Redes externas con socios para extender las capacidades que se pueden combinar para crear nuevas ventajas. Las mismas aptitudes conductuales de cooperación, manejo de conflictos e influencia sin autoridad que se utilizan para crear redes internas son indispensables para el manejo de las externas.

El último elemento es un equipo de management superior consciente de que su valor depende de la aptitud para diseñar y sostener la capacidad de reconfiguración de la empresa.