Manejo del cambio planificado

I. Introducción
Hoy por hoy uno de los temas que más se esta trabajando en el área de Recursos Humanos, y que es el tema central del Desarrollo Organizacional (D.O), es el cambio; del cual basta recordar la conocida frase “lo único permanente es el cambio”. Dentro de un ambiente en constante transformación, las empresas no son la excepción, y por lo mismo, diversos autores y con distintos enfoques no dejan de enfatizar la necesidad de manejar adecuadamente el cambio en las organizaciones.
El énfasis de gestionar el cambio radica, para muchos autores, en que las empresas que mejor se adapten a su mercado, a sus clientes y competencia, serán las que permanezcan y puedan crecer. Por el contrario, aquellas empresas que no pueden adaptarse a sus mercados cambiantes, a las exigencias siempre nuevas de sus clientes, y a las estrategias y productos innovadores de su competencia, estarán destinadas a desaparecer.

Al mismo tiempo, casi toda la bibliografía revisada por el autor, no deja de enfatizar el papel del líder de la organización o equipo de trabajo en el manejo del cambio. Dicho manejo es fundamental, pues como señala la frase popular “la organización no es sino la sombra alargada del líder”, dando a entender, que la habilidad y capacidad de la organización o equipo de trabajo para adaptarse a su medio, no es más que la habilidad y capacidad de su líder para hacerlo.
Por lo mencionado, la posibilidad de generar o fortalecer en el líder su habilidad de manejo del cambio, es actualmente una necesidad imperiosa en muchas organizaciones. Ante esta necesidad, el presente trabajo pretende ser un pequeño aporte, a partir de la experiencia del autor, sobre algunas habilidades del líder que quiere manejar adecuadamente el cambio en su organización.

II. Antecedentes
Como se mencionó, el Desarrollo Organizacional, es definido básicamente como el manejo del cambio planificado en las organizaciones. Para entender este manejo del cambio, se han desarrollado distintas teorías y modelos que permiten explicar el mismo.
Dichos modelos representan las características importantes de algunos fenómenos que forman parte del cambio, describen esas características como variables, y especifican las relaciones entre las variables.

II. a El modelo de Kurt Lewin.
Kurt Lewin (1940) introduce dos ideas fundamentales sobre el cambio planificado:
1) Lo que esta ocurriendo en cualquier punto en el tiempo es una resultante de un campo de fuerzas opuestas, de donde el fenómeno se presenta como un equilibrio resultante de ambas fuerzas, dicho fenómeno es el punto de equilibrio alcanzado por el empuje de las fuerzas.
Para manejar adecuadamente el cambio que se produce, y lograr el punto de equilibrio requerido, es necesario realizar un análisis del campo de fuerzas impulsoras y restrictivas.
2) El modelo de cambio planteado por Levin, es un proceso compuesto de tres etapas: a) descongelar la antigua conducta (o la situación) b) moverla a un nuevo nivel de conducta y c) volver a congelar o recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel.
Para implementar el modelo se requiere:
a) determinar el problema –la situación a superar-
b) identificar la situación actual;
c) identificar la meta por alcanzar;
d) identificar las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él –mediante el análisis del campo de fuerzas- ; y
e) desarrollar una estrategia para lograr el cambio de la situación actual dirigiéndolo hacia la meta.
En 1987 Edgar Schein planteo la actualización del modelo, redefiniendo las tres etapas desarrolladas por Levin, a partir de las vivencias experimentadas en cada una de ellas. La etapa de descongelamiento se correspondería a: dolor e incomodidad, culpa y ansiedad; la etapa de mover la situación actual a un nuevo nivel de conducta, corresponde a: reestructuración cognitiva, modelado, información, beneficios; y la etapa de recongelamiento de la conducta en el nuevo nivel, se corresponde con: estabilidad del cambio, conductas y actitudes nuevas.

II.b El modelo de Planeación de Lippitt, Watson y Westley
El modelo de estos autores plantea 7 etapas durante el proceso de cambio, dichas etapas –debido al enfoque psicológico de los autores- incluyen la necesidad de un agente “externo” al sistema –consultor-, así como una fase de “diagnóstico” inicial:

1. Exploración
El desarrollo de una necesidad para el cambio (correspondiente a la fase de descongelamiento de Lewin). Esta etapa es casi una “intuición” al interior de la organización.
2. Entrada
Establecimiento de una relación de cambio. Etapa en la que se necesita de un agente de cambio –mejor si es de fuera del sistema- con quien establecer una relación de trabajo.
3. Diagnóstico
La aclaración o el diagnóstico del problema. Etapa que permite objetivizar y aclarar la “intuición” inicial.
4. Planeación
Examen de rutas y metas alternativas. Es el momento de establecer metas e intenciones de acción.
5. Acción
La transformación de las intenciones en esfuerzos reales. (las etapas 3 a 5 corresponden a la de movimiento de Lewin).
6. Estabilización y Evaluación
La generalización y estabilización del cambio, correspondiente a la etapa de volver a congelar de Lewin.
7. Terminación
Llegar a una relación terminal, entre el cliente y el facilitador.
Como se ve, el modelo de Lippitt, Watson y Westley enfatiza el papel del facilitador, el cual es alguien externo a la organización, lo que le permite tener mayor objetividad el momento de apoyar y guiar el cambio. Este modelo es uno de los primeros modelos en D.O., y muestra claramente el rol del consultor como alguien externo a la organización.

II.c Modelo del Cambio del Sistema Total (R. Kilman, 1989)
Este modelo intenta simplificar y focalizar el modelo anterior, para esto, Kilman desarrolla 5 etapas, especificando las

5 trayectorias básicas que se han de tomar en cuenta al momento de implementar los cambios.

1. Iniciar el programa, contando con el compromiso y el apoyo de la alta gerencia. Kilman es uno de los autores que subraya la importancia del líder en el proceso del cambio.

2. Diagnosticar los problemas, realizando un análisis concienzudo de los problemas y las oportunidades a los que se enfrenta la organización.

3. Programar las “trayectorias”. Las trayectorias vienen a ser los cinco puntales básicos para manejar el cambio del sistema total llamado empresa.

4. Poner en práctica las “trayectorias”, intervención en cinco puntos de ventaja críticos.
Las cinco trayectorias son: 1) la trayectoria de la cultura; 2) la trayectoria de las habilidades gerenciales; 3) la trayectoria de la creación de equipos; 4) la trayectoria de la estrategia-estructura; y 5) la trayectoria del sistema de recompensa.

5. Evaluar los resultados Para Kilman resulta importante conocer el aporte que realiza cada “trayectoria”. Sobre todo de las condiciones propiciadas por la cultura, sin las cuales difícilmente tendrá éxito cualquier esfuerzo orientado al mejoramiento.

II. Modelo de Análisis del Flujo. J. Porras (1987)
Si bien el modelo anterior de Kilman, muestra ser más dinámico que los dos primeros, el modelo de Porras hace énfasis en la movilidad del mismo, por lo mismo, las cuatro corrientes del análisis del flujo son:
1. Arreglos de la organización que incluyen metas, estrategias, estructura, políticas y procedimientos administrativos, sistemas administrativos, sistemas de recompensa y propiedad.
2. Factores sociales que incluyen cultura, estilo de dirección, procesos de interacción, patrones y redes informales y atributos individuales.
3. Tecnología que incluye herramientas, equipo y maquinaria, tecnología de información, diseño del trabajo, diseño del flujo de trabajo, conocimientos técnicos y sistemas técnicos.
Los líderes transformacionales son aquellos que inspiran a sus seguidores a trascender su propio egoísmo en bien de la organización, y que son capaces de ejercer un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores. Este tipo de liderazgo implica una inspiración que es conducente a nuevos niveles de desempeño.
Misión y Estrategia, es parte esencial de la identidad de la organización, pues la primera da “la razón de ser” y la segunda plasma en la práctica la primera.
Desempeño individual y de la organización en la medida en que los cambios en el desempeño son cuantitativos, los mismos son transaccionales, pero cuando se generan cambios cualitativos, los mismos son transformacionales.

III. Un modelo a discutir
A partir de la revisión bibliográfica realizada, el autor pretende discutir otro modelo planteado por David K. Hurst2 en su libro “Crisis & Renovación, Cómo enfrentar el desafío del cambio en las organizaciones” (1998) En su obra, Husrt gusta de trabajar sobre la base de metáforas, tomadas de un análisis histórico que le permite desarrollar su modelo, dicho paralelismo es el cambio de los pueblos cazadores-recolectores a pueblos pastores sedentarios.

III.a El modelo de David Hurst
Hurst parte de la necesidad de analizar modelos teóricos, para lo cual toma tres perspectivas de la acción gerencial.
La primera perspectiva es la de la “Acción Racional”, según la cual toda acción tiene un propósito y es racional; este enfoque parte de la economía clásica, que explica que la acción puede justificarse a partir de la maximización en el logro de los objetivos. La segunda perspectiva es la de la “Acción Limitada”, la cual señala que la acción esta limitada externamente y determinada situacionalmente; este enfoque es un modelo ecologista que enfatiza el papel del ambiente en la organización de las estructuras. La tercera perspectiva es la de la “Acción Emergente”, según esta perspectiva la acción emerge de un proceso de manera casi aleatoria, por tanto, esta perspectiva concuerda con la naturaleza retrospectiva de la “acción limitada”, pero niega que el conocimiento de las limitaciones externas sea suficiente para predecir la acción.
La cuestión central para Hurst no es cual de las perspectivas o modelos es el válido, sino que integrando los modelos se requiere estar atento al “patrón existente entre las oscilaciones. Dichos patrones son los ritmos de renovación” que se dan en la organización. Al mismo tiempo, critica que los diversos modelos de cambio –en administración- enfatizan la realización de un cambio rápido y dejan fuera del cambio al líder que los maneja, como si el cambio fuese simplemente un proceso técnico.
El objetivo de Hurst en su obra es desarrollar “otro tipo de racionalidad en la administración, una basada en valores, en que la conducta es considerada intrínsecamente valiosa”.
Para el autor, el proceso seguido por los bosquimanes nómadas del Kalahari, son un buen ejemplo de su modelo.

Hasta hace algunas décadas atrás, este pueblo era nómada y recolector, con las siguientes características:
1. Ausencia de jerarquía, debido a la dinámica flexible en la que vivía, no se permitía líderes o autoridades que tengan pleno control, se valoraba más la individualidad y autonomía.
2. Estrategia emergente, es decir, cada familia era autónoma y auto-suficiente, y los individuos debían aprender la variedad de conocimientos para sobrevivir en el desierto. Esto hacía ver sus estrategias como oportunistas y emergentes, ante las situaciones cambiantes de su caminar.
3. Valores cooperativos, el sistema flexible de jerarquías se basaba en la ética del compartir, el éxito de la caza pertenecía a la tribu y no al individuo.
4. Comunicación abierta, claramente manifestada en la estructura de ubicación de sus chozas, las cuales estaban todas orientadas al centro, lugar de reunión de la tribu por las noches. Esta comunicación abierta, y el compartir del aprendizaje, aseguraba la paz interna en las relaciones.
5. Visión Compartida, durante sus largas noches de intercambio, los ancianos compartían sus leyendas, sus mitos y sus héroes; todo en el cosmos tenía una razón de ser.
6. Estructuras estables, la característica más prominente de la cultura cazadora es su visión del mundo como sistema, en equilibrio natural del todo.
Las características desarrolladas, le permiten decir al autor, que “la banda de cazadores se estructuraba como una organización de aprendizaje”. Analizando la situación actual de los bosquimanes, como pastores y agricultores, se puede caracterizar su forma de vida por:
1. El cuidado de sus Posesiones, transformación debida al contacto con la riqueza material de la cultura occidental. Este hecho, afecto su valor de compartir entre ellos.
2. Ruptura de la comunicación, evidente a partir del cambio en la estructura de sus chozas, las cuales crearon bardas alrededor suyo, cerraron puertas y se orientaron en distintas direcciones.
3. Surgimiento de la jerarquía, debido a las disputas entre los miembros, fue necesario recurrir a un jefe local Bantu para que ocupe un liderazgo jerárquico.
Las consecuencias desastrosas de la transformación, vividas por los bosquimanes, se dan también en las organizaciones actuales para el autor.
Para mostrar esto, analiza la historia de varias empresas como Nike, las cuales en sus inicios plasmaron varias de las características de los pueblos nómadas; dichas características se plasmaron en organizaciones de aprendizaje, lo que les permitió una rápida adaptación a su entorno, llegando a ser líderes en su mercado.
Al mismo tiempo que estas organizaciones se afianzan en su mercado, van transformándose en organizaciones de rendimiento, donde el aprendizaje es menos probable y si se produce no es en los márgenes; razón por la que en estas organizaciones surge la burocracia y el énfasis por las estructuras poco flexibles. Esta transformación no es mala en sí, en tanto el ambiente permanezca estable y poco turbulento, pero es desastrosa el momento en que el mercado se hace cada vez más dinámico y cambiante.
Este proceso de cambio y transformación en las organizaciones parece ser unidireccional, vale decir, irreversible; pero es precisamente esto lo que origina el desafío, la necesidad de re-crear en las organizaciones su capacidad de aprendizaje y flexibilidad de adaptación. En cierta medida el modelo es sencillo, los gerentes han de cuidar las habilidades que generan valor agregado, pero en la periferia de la organización se han de desarrollar las habilidades de flexibilidad y adaptación.
Hurst identifica cinco elementos a tomar en cuenta el momento de la transformación: la gente, los roles y tareas, la estructura, fuentes de información y los sistemas de recompensa.
La gente que inicia una organización se caracteriza por reunir capacidad y experiencia en lo que hace, son intuitivos en cuanto al éxito de lo que van construyendo.
Los roles son poco claros, las personas “crean las oportunidades, y las oportunidades los crean a ellos”, los conocimientos y estructura iniciales sobre las tareas no son bien conocidos ni claros. Tanto la organización como su ambiente interno y externo están evolucionando juntos.
Los equipos surgen de manera casi natural, debido a la característica poco estructurada de los roles y tareas. No hay tiempo para las jerarquías y procesos estructurados, los equipos se arman por intereses compartidos.Las redes de relaciones no se reducen a los miembros de la nueva organización, sino que estos a su vez se encargan de desarrollar fuertes lazos con el exterior, lo que permite que personas de fuera se conecten con la organización, bien para entrar a ella o para apoyarla desde su lugar de influencia.
El reconocimiento en los primeros años es más de tipo psicológico y subjetivo que económico, pero de gran impacto motivacional para sus miembros.
Con el paso del tiempo, el conocimiento de mercado y los éxitos alcanzados, estos elementos se transforman de la siguiente manera:
a. La Misión pasa a convertirse en Estrategia, vale decir, si bien la Misión surge como fruto de lo aprendido en los primeros años, con el tiempo la práctica y el éxito alcanzado va generando una estrategia, que es la explicación racional retrospectiva del éxito alcanzado, que con el pasar de los años va cobrando mayor importancia que la misión, pues la justifica y se muestra como el camino a seguir para consolidarla. De esta manera, la misión pasa a un segundo plano.
b. Los roles se convierten en tareas, es decir, si al principio las actividades eran libremente generadas por los fundadores, en la medida que se consolidan surgen las normas y procedimientos establecidos, los cuales permiten seleccionar personal con perfiles instrumentales para las tareas definidas, el compromiso con la misión pasa a segundo plano.
c. Los equipos se convierten en estructura. A la par que surgen los procedimientos y normas, y la organización se va burocratizando, se hace necesario el surgimiento natural de jerarquías en su interior, lo cual va generando una estructura que dificulta la espontaneidad y la libre comunicación; los equipos pierden su naturaleza dinámica.
d. Las redes se convierten en sistemas, vale decir, lo que en principio era un libre fluir de comunicación con el exterior, cambia a ser un sistema de comunicación formal que filtra el intercambio con el exterior.
e. El reconocimiento se convierte en compensación, es decir, se formalizan los procesos de evaluación de desempeño instrumental, los “viejos” quieren distinguirse de los “recién llegados” y buscan recompensas tangibles que muestres dicha diferenciación.
Finalmente, la gente cambia, si bien de manera muy lenta, pero es parte del cambio de la Misión en Estrategia. Con frecuencia, son los fundadores quienes van saliendo primero, generando el inicio del cambio en la misión, luego van saliendo el personal antiguo en la medida en que se contrata personal con mayor experiencia instrumental.
De esta manera Hurst justifica el éxito de las organizaciones de Rendimiento, las cuales reemplazan a las organizaciones de Aprendizaje en un ciclo “natural” de transformación. Citándolo en su comentario de manera textual al respecto, señala: “Pero si el proceso evolutivo presentado aquí es correcto, con frecuencia todo lo que los observadores de fuera están mirando es el equivalente en la organización de los restos fósiles. Pues las estructuras y las rutinas rígidas que ahora caracterizan el modo de rendimiento de la organización no dan muchos indicios de cómo las estrategias exitosas se aprendieron en primer lugar: la carne puede haber abandonado hace mucho tiempo los huesos.”
Para Hurst se enfrentan dos modelos, el de las organizaciones de Aprendizaje, caracterizadas por su flexibilidad y búsqueda permanente de innovación, versus las organizaciones de Rendimiento, caracterizadas por su burocracia y casi imposibilidad de cambio. Si bien casi todos preferiríamos desarrollar una organización de aprendizaje, el problema es que en la práctica este tipo de organizaciones requieren procesos prolongados de ensayo y error para desarrollarse, por lo que es mucho más fácil tender a organizaciones de Rendimiento, donde la relación causa-efecto es a corto tiempo y permite a los gerentes mostrar resultados.
En este punto, vale la pena rebatir algunas de las ideas expuestas por Hurst, las cuales no dejan de ser interesantes por sí mismas, por la manera en que las plantea, y por el interés puesto en su enfoque en la persona. Si bien Hurst inicia su obra enfatizando en la necesidad de desarrollar un modelo a partir de una revisión y fundamentación teórica, considero que la misma queda corta cuando la presenta en la introducción a la obra. Esto queda demostrado en la revisión bibliográfica desarrollada en el punto II de este trabajo.
La falta de una revisión bibliográfica adecuada, o quizá su voluntaria exclusión, permiten una comparación de su modelo –de 5 puntos: la gente, los roles, los equipos, las redes y el reconocimiento-, con el modelo de Porras –Arreglos de la organización, factores sociales, tecnología y escenario físico-, el cual aborda elementos que Hurst no toma en cuenta y que en opinión del autor del trabajo si se lo debe hacer, uno de ellos es el de los “sistemas técnicos”, los cuales –de cierto modo- definen los procesos de comunicación a implementar en la organización.
Otro aspecto a observar en la obra es con relación al proceso seguido entre la organización de aprendizaje y la de rendimiento, pues si bien el modelo es coherente en sí mismo, no toma en cuenta cuando la nueva organización se “desdobla” o surge de una organización existente, y donde los “fundadores” ya conocen el mercado, y la industria misma donde se desarrollará la nueva empresa. En este tipo de organizaciones nuevas, será de vital importancia conocer la experiencia anterior de estos “fundadores”, pues si los mismos han tenido la experiencia de organizaciones de aprendizaje y rendimiento, lo más seguro es que mantengan el modelo de organización de aprendizaje, pues lo conocer y reconocerán su valor.
Este último aspecto me lleva a la crítica central al modelo de Hurst, pues él, al igual que otros autores, menciona muy de pasada el rol del líder en el manejo del cambio, limitándose simplemente a señalar que es parte del cambio de gente que se da en la organización. Mi experiencia personal me enseña que no es así, el hecho de desarrollar una organización de aprendizaje es parte misma de los valores del líder, y el mantenerla y aún acrecentarla es responsabilidad suya, por tanto, la mayor parte de responsabilidad recae en el o los líderes de la organización.
Se podrá refutar a esta observación, señalando que el proceso de transformación presentado por Hurst se da en la gran mayoría de las organizaciones, y que muchas veces, el o los líderes fundadores no es que se vayan necesariamente, sino que incluso “los ayudan a irse”, debido a los intereses económicos que se van creando en las organizaciones de éxito.
Esto puede ser verdad, pero aquí se debe profundizar en dos aspectos:
a. Es necesario diferenciar entre los líderes fundadores y los accionistas o dueños de la empresa. En definitiva, quienes marcarán el rumbo a seguir y la velocidad en la transformación serán los accionistas o dueños de la empresa, por tanto los líderes fundadores no serán responsables directos de los cambios. Cosa distinta si los líderes son a la vez los dueños o accionistas de la organización.
b. Si el líder fundador es a la vez dueño de la organización, y es el impulsor de la organización de rendimiento, retomando a Burke y Litwin, no son líderes transformacionales, sino transaccionales, y la Misión no fue –ni en los inicios de la organización- la razón de ser de la misma.
Finalmente en mi opinión, Hurst no toma en cuenta el rol del asesor o área de Desarrollo Organizacional en la empresa, pues dicho rol es justamente el que el plantea como ideal de toda organización, generar una dinámica permanente entre la organización de Aprendizaje y la de Rendimiento. Para asegurar de esa manera el fortalecimiento y éxito permanente de la organización, adaptándose a los cambios permanentes del entorno, al mismo tiempo que asegura un equilibrio permanente del sistema.

IV. Conclusiones
Sin querer ser reiterativo, hay que reconocer que Hurst no quiere –o no puede- desarrollar su modelo complementándolo con modelos clásicos como el de Senge, expuesto sobre todo en La Quinta Disciplina, obra que desarrolla a profundidad las características de las Organizaciones que Aprenden.
No sólo que deja de lado los modelos clásicos de cambio organizacional de Desarrollo Organizacional, al mismo tiempo que deja de lado los modelos de organizaciones que aprenden, sino que también solo toca de pasada el modelo sistémico. No hay que olvidar que es precisamente el pensamiento sistémico la quinta disciplina a desarrollar.
En definitiva, sin quitar valor a la obra, que no deja de abordar el cambio organizacional desde una perspectiva innovadora, es bueno reconocer que aún hay diversos temas a profundizar al respecto y por tanto se la puede enriquecer más.

V. Bibliografía
Hurst, David, “Crisis & Renovación, Cómo enfrentar el desafío del cambio en las organizaciones”. Ed. Temas, Argentina. 1995 O’Connor, J y McDermott, Ian, “Introducción al Pensamiento Sistémico”. Ed. Urano, Argentina. 1998.