En la actualidad las cosas adquieren valor y relevancia una vez cotizadas, es decir, una vez que se les atribuye un precio determinado, pactado por el mercado local vigente. Recién entonces se impregnan de vitalidad y sentido para el consumidor promedio. Sin precio, sin números, el objeto pierde atractivo, se deshace en el mero sinsabor de lo intangible. Es frecuente que las películas, por ejemplo, se publiciten en función de las astronómicas sumas invertidas en su producción, o los libros en base a la cantidad de ejemplares vendidos. Curiosamente, el núcleo determinante de la calidad de una actividad o producto se ha trasladado de la cosa en sí, hacia el precio monetario del mismo. Julián Marías escribió alguna vez que no hay que confundir el valor de algo con su precio. Nada más cierto en todos los ámbitos de la vida.
Algo interesante me sucedió charlando con un cliente potencial hace algún tiempo: Luego de visitarlo y presentarle el espectro de servicios de nuestra empresa, sugerí avanzar con la confección de un presupuesto ajustado a la necesidad detectada, para poder concretar así el trabajo en cuestión. Esta persona, que me escuchaba atentamente, no dudó en responderme “empecemos a trabajar inmediatamente, no esperemos el presupuesto”. Yo quedé desconcertado, invadido repentinamente por un comentario que trascendía los límites de mi estructura de pensamiento. “Empecemos a trabajar” insistió este individuo. Luego entendí que a este interlocutor no era que le sobrara el dinero, ni que estuviera excesivamente apurado, sino que comprendía que el precio del servicio dependía del trabajo, y no al revés.
En el campo de los negocios, y más concretamente en Recursos Humanos, estamos viviendo hoy un fenómeno claramente relacionado con la idea desarrollada en los párrafos anteriores. En efecto, pareciera que esta concepción utilitarista de la realidad ha penetrado en su vorágine arrasadora en todas las facetas de la sociedad, y de manera aún mucho más aguda en el micromundo de las empresas. Cada vez se publican más artículos que denuncian, con osado enojo, la impostergable urgencia de materializar los resultados de Recursos Humanos, para que adquieran así relevancia en la abultada agenda del directorio de las compañías. “Para ganar terreno frente a otros sectores, como Finanzas o Ventas, hay que aprender de ellos, hay que asemejarse” dicen algunos. Ahora bien: hay que evaluar y pensar cuál es el costo de esta elección. En efecto, el hecho de que el valor de la gestión de Recursos Humanos en una empresa sea sobre todo un intangible, dificulta y disminuye las posibilidades de medir y cuantificar sus resultados en estadísticas y mediciones fehacientes. En otras palabras, el valor del trabajo del área de RR.HH. corre el peligro de perderse en la nebulosa de los servicios no-cuantificables, y su importancia puede subestimarse por el hecho de que no se puede valorar lo que no tiene precio, y es imposible asignarle un precio a lo que no se puede cuantificar a partir de datos estadísticos, concretos. La actitud que tomemos frente a esta realidad nos parece determinante en nuestros días.
Decíamos recién que es de vital importancia evaluar el costo de esta decisión de cuantificar los resultados de RR.HH. para adquirir poder decisión y relevancia estratégica en las altas gerencias de las compañías. Creo firmemente que antes deberíamos replantearnos el sentido de nuestra profesión y descubrir nuestra esencia constitutiva. Ciertamente, ¿Por qué mirar hacia fuera y pretender ser lo que no se es? ¿Sirve de algo guiarnos y reflexionar por el nivel de influencia que logramos sobre el directorio de la organización? Antes bien, en mi opinión el problema de la falta de peso de RR.HH. en la alta gerencia es más bien un error estratégico de ésta y no de Recursos Humanos. Por lo tanto, la solución de fondo no es que RR.HH. modifique su esencia y se convierta en algo que no es (una consultora estadística de resultados), sino esperar que, lentamente, los directivos de las empresas asimilen la ya innegable importancia radical de RR.HH. en la estrategia global de la compañía. Esta conciencia no puede tardar mucho en llegar. En el mundo globalizado en el que vivimos, las tecnologías de producción en masa, los sistemas culturales estáticos, las políticas productivas de bajos costos y las viejas estructuras jerárquicas han dejado de ser esenciales en el core del negocio. En un entorno interconectado íntegramente y en permanente cambio, las competencias más valoradas son la capacidad y velocidad de adaptación a diversas culturas, la originalidad e innovación constante (para adaptar productos y servicios a culturas heterogéneas) y la flexibilidad o agilidad corporativa para actualizar a ritmos vertiginosos procedimientos y políticas de las empresas. En este nuevo panorama, el valor diferencial de una organización es, sin lugar a dudas, la gente. Los desafíos de la competitividad, como decía Benjamin Coriat, no están ya en la infraestructura o en los sistemas de producción a escala, sino en la calidad de las personas para adaptarse e innovar en un mundo en constante cambio. Y el trabajo de RR.HH. sobre la gente no puede estar centralizado en medir o cuantificar resultados, puesto que esto es propio de las ventas o de las finanzas (que manejan números y no personas), pero definitivamente no de Recursos Humanos.
Ahora bien, la conclusión de todo esto es que deberíamos mirar hacia adentro y no hacia afuera. En nuestro caso, no hay que sentirse menos por no generar resultados semejantes a los de otros sectores, hay que concentrarse en la esencia de nuestra función en la empresa. Esto no quiere decir que no haya ciertas cuestiones cuantificables en RR.HH., sobre las cuales sea muy productivo generar estadísticas e informes detallados (por ejemplo encuestas de clima, estadísticas de conformidad remunerativa, etc.), pero creo que el gran problema es cuando esta sed utilitarista que se alimenta de resultados pasa a tomar el timón principal de nuestras tareas y desplaza sutilmente a lo verdaderamente esencial de nuestro trabajo. Aplicado esto a un caso concreto: si nuestro objetivo en capacitación es formar a 50 empleados por mes en un determinado software, y que eso pueda ser plasmado en una estadística que compruebe el impacto de esta operativa en el negocio, estamos mal encaminados. Nuestra finalidad en este ejemplo debe ser la calidad de las capacitaciones y el seguimiento personalizado de las mismas. Podemos estar seguros de que si hacemos esto, el impacto sobre la estructura de la organización será favorable. Si nos concentramos en la cantidad de gente capacitada por minuto, la calidad seguramente pasará a un segundo plano. La estadística, sin lugar a dudas, debe ser siempre un medio para mejorar procesos y ahondar en determinados temas, pero nunca puede ser nuestro fin primordial que nos lleve a ganar poder ciegamente en la mesa de decisiones. Tarde o temprano, esta actitud mercantilista de los recursos humanos se vuelve poco creíble y cae, por la propia vacuidad de su espíritu utilitarista.
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