El conflicto está siempre presente y es el detonante de la estrategia, Federico Frischknecht trabajó incansablemente para explicar el origen y la estructura del conflicto.
Este artículo es una selección de fragmentos clave del pensamiento del Dr. Federico Frischknecht acerca del conflicto en las organizaciones.
El Dr. Frischknecht ha sido uno de los más importantes académicos argentinos que estudió e investigó la naturaleza de la estrategia, su teoría y su práctica.
Entender la problemática de la negociación implica reconocer un conflicto.
Esto nos exige construir una teoría que debería ayudamos a dar sentido y a explicar las situaciones de conflicto que a menudo suceden entre actores que tienen distintas visiones de un solo mundo de interés común. Para poder explicitar los comienzos de una teoría, citaremos conceptos esclarecedores de Herbert Simón en su obra El comportamiento administrativo.
Toda decisión envuelve dos clases de elementos, que llamamos hechos y valores. Esta distinción resulta ser fundamental, porque los hechos son enunciados acerca del mundo percibido mientras que los valores expresan nuestras motivaciones hacia ese mundo. Los valores no son verdaderos ni falsos. Pueden expresar cualquier actitud posible de nuestra personalidad, por ejemplo religión, ética, estética, lógica, utilidad, supervivencia, sexo, hambre, miedo, celos o lo que sea. Los valores expresan nuestras voluntades. La motivación, entonces, es un impulso individual, ya que guía nuestra voluntad libre para seleccionar valores, mientras la racionalidad es nuestro sistema para diseñar situaciones.
Los valores le dan sentido a las situaciones, y las situaciones ponen en acción los valores. Pero debatimos por los valores, no por situaciones. Sin valores, el mundo no tiene sentido. Los significados diferentes que surgen de atribuir valores diferentes al mismo mundo generan conflicto. Entonces, veremos diferentes conflictos en la misma situación según los valores que atribuyamos.
Conflicto
Cuando nos vemos en una nueva situación, lo primero es dar sentido a los objetos, los signos y los sujetos que la componen. Primero tenemos que atribuir valores a los hechos, esto es, adosar rótulos a las cosas, las ideas y las personas, a fin de identificarlas como buenas o malas.
Atribuir diferentes valores a una misma situación es tener diferentes intereses
Para poder darle sentido a una situación, tenemos que interpretar los hechos en términos de valores.
Esto simplemente significa definir nuestros intereses en términos de medios y fines. Pensamos construir el conflicto como el significado estratégico de una situación. El conflicto debe construirse como la estructura de medios-fines que resulta de asignar valores a las situaciones, para todos los interesados. Siguiendo un modelo posible, trataremos el conflicto en términos de teatro, actores y "estructura".
Teatro
Si no sabemos cuáles son los intereses en juego, no podemos comprender el conflicto. Encontrar los intereses comprometidos es el primer paso de la inteligencia estratégica.
Maximizar las diferencias es estar en una relación competitiva.
El interés es el valor de un medio o un fin que adosamos a cualquier objeto, signo o sujeto. ¿Cuáles fueron los medios y los fines en la crisis de los misiles en Cuba en 1962? Como nadie sabe cuáles fueron los fines de la Unión Soviética, la mayor parte de la abundante literatura sobre el episodio carece de sentido. ¿Estaba presionando a los Estados Unidos para mover los misiles de Turquía? ¿Estaba interesada en controlar el Caribe? ¿Había un interés político interno? ¿Quién se salió con la suya? ¿Cuáles son los medios y los fines de la empresa? Materias primas, equipos, tecnología, clientes, fondos y muchos otros intereses que agrupamos como perfil competitivo (Ansoff).
La prudencia recomienda no empezar ninguna maniobra antes e identificar los intereses en juego. Los intereses se ubican dentro de un espacio que denominaremos escenario. Nuestro escenario es presente, ya que no podemos pronosticar hechos de las voluntades humanas que originarían escenarios futuros. La predicción es costosa e inútil. Como existen diferentes tipos de intereses, hay diferentes tipos de escenarios. Esos escenarios pueden ser foros, mercados o espacios geográficos en donde están en juego diferentes intereses.
Conocido el escenario, debemos investigar las reglas de juego, es decir las maneras legítimas de relacionar medios y fines, propios y ajenos, en cierto escenario.
Un teatro es una estructura desordenada de fines y medios, que mezcla los sistemas de valores de todos los bandos.
Para construir el significado de teatro, debemos entonces hablar de intereses, escenario y reglas de juego.
Actores
Podemos relacionar las estructuras de medios-fines con los pertinentes interesados, llamados participantes en la situación de decisión interdependiente del teatro.
Los participantes pueden ser individuos, grupos, estados, empresas. Son los actores. Construimos el concepto de actor como la estructura que relaciona medios y fines, configurando un sistema de valores de acuerdo con cierta personalidad o cultura.
Entonces, los actores son sistemas de valores. Como ya hemos convenido, la personalidad y la cultura tienen tres niveles de conocimiento que oponen tres grados diferentes de resistencia al cambio: actitudes, experiencias y conocimiento. Los valores que generan las actitudes son los más resistentes.
Estructura
Habiendo asignado sistemas de valores parciales a los diferentes actores, deberíamos ahora ponerlos otra vez todos juntos para construir el significado del conflicto. Esto implica relacionar actores según sus fines, los medios de uno con los fines de otro y según sus medios.
Esto implica tratar la estructura del conflicto desde la identificación, el poder y la relación e fuerzas.
La identificación implica considerar la relación positiva o negativa atribuida a un par de actores en función de sus coincidencias o discrepancias de fines.
Identificar implica reconocer a un amigo o a un enemigo". De esta situación surge la posibilidad de comprender posiciones cooperativas ó competitivas.
Si los actores están dispuestos a sumar sus fines individuales en pos de un fin maximizado, estamos frente a una relación cooperativa. Si se maximiza una diferencia, la relación es competitiva.
Tratar el conflicto desde el poder implica entender qué es el poder.
En primera instancia, el poder no es un objeto, sino que es una construcción verbal inexistente en la realidad, pero cuyas consecuencias sí tienen existencia concreta. Podemos hablar entonces de relación de poder, más que de magnitud de poder. El poder no es medible porque no podemos medir los intereses en los que se basa. Por eso el poder puede ser explicado en términos de factores de poder o bases de poder.
Todos estos conceptos nos permiten entender las maniobras posibles entre los cuatro elementos clave en la estructura de un conflicto: medios y fines propios, medios y fines ajenos. De estos cuatro elementos y sobre la base de la identificación, el poder y la relación de fuerzas, surgen las cuatro opciones estratégicas posibles:
• Persuasión: Fines propios versus fines ajenos. Reducir los fines en conflicto a valores comunes más elevados.
• Diversión: Fines propios versus medios ajenos. Mover los fines propios para distraer los medios ajenos.
• Coacción: Medios propios versus fines ajenos. Exponer los medios propios para amenazar los fines ajenos.
• Acto de fuerza: Medios propios versus medios ajenos. Medios contra medios entre ambos actores.
Estructura de la organización
La estructura representa la principal segmentación de los negocios de la empresa a través de un orden jerárquico que revela las prioridades asignadas por los directivos a las actividades centrales de la empresa. La definición de una estructura básica exige el reconocimiento pleno de los negocios de la empresa y su posterior segmentación en unidades manejables.
Conclusiones
El espectro del conflicto se puede derivar ordenando las diferentes combinaciones de opciones a lo largo de la estructura de medios a fines. Esto nos lleva a entender diferentes opciones teóricas de un conflicto.
• La negociación, a través de la persuasión y la diversión.
• La crisis, consistente en la negociación más la coacción.
• La guerra, que es la crisis más el acto de fuerza. En el mundo de la estrategia empresaria aparecen las tres opciones. Todo depende en definitiva del teatro, de los actores y de la estructura del conflicto.
Lecturas imprescindibles:
– Federico Frischknecht: Dirección Recursiva, El Ateneo.
– Herbert A. Simon: Administrative Behavior, Free Press.
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