Hay cuatro puntos importantes que subyacen la efectiva integración de los directivos locales en las filiales extranjeras de las multinacionales exitosas. En primer lugar, la globalización de las políticas y prácticas de recursos humanos es una tendencia positiva que y aquellas multinacionales que no hayan globalizado sus operaciones, se encontrarán frente a una gran desventaja. En segundo lugar, contar con un management internacional es una ventaja competitiva importante que solo es muy bien aprovechado cuando se emplea a los talentos de las filiales extranjeras. En tercer lugar, las corporaciones multinacionales, deben aprender a desarrollar y retener a los managers talentosos de las filiales de la multinacional para disfrutar de la prosperidad a largo plazo. Cuarto, los managers locales deben cumplir una función clave en la dirección de las subsidiarias en sus países, en la casa matriz, o en un tercer país al que hayan sido asignados.
Los managers locales frecuentemente poseen un entendimiento particular del lenguaje y de la cultura local. Son mejores que un directivo japonés designado en la casa matriz y están familiarizados con los entorno de negocios de su país y la realidad regulatoria. Son mejores para las relaciones públicas que haya que desarrollar en las subsidiarias y como empleado de una multinacional japonesa es conveniente que puedan ser considerados como “buenos ciudadanos” (1). Los costos asociados a emplear directivos locales es con frecuencia mucho menor a los costos generados en contratar directivos japoneses.
Por otra parte, el fracaso en la integración satisfactoria de directivos locales en el proceso de gestión de filiales extranjeras puede tener resultados negativos para la casa matriz. Estos problemas incluyen incremento de renuncias, baja moral, conflictos internos, y baja en la productividad (Kopp, 1994b:10) Además el no ofrecer oportunidades equitativas para los directivos locales calificados para asumir posiciones de responsabilidad directiva o discriminarlos en contra de los ejecutivos del país de origen de la multinacional, puede llevar a tener problemas con las autoridades gubernamentales del país donde se haya la subsidiaria. Las empresas japonesas son famosas por haber transgredido este postulado y han sufrido las consecuencias por ello.
En EE.UU. el Subcomité de Empleo y Alojamiento del gobierno federal, recibió cientos de quejas acerca de que las multinacionales japonesas discriminaban a los empleados estadounidenses. Del mismo modo, en Malasia, aunque el Primer Ministro Mahathir Mohamad propició las inversiones de empresas japonesas para agilizar la industrialización de su país, después se quejó de que a los malayos no se les dieron oportunidades de empleo adecuadas en las jerarquías directivas de las filiales japonesas.
La integración exitosa de los directivos locales en las multinacionales es imperativo en las multinacionales japonesas para atraer y retener al mejor talento local. El ex Secretario de Trabajo de los EE.UU., Robert Reich (1991:81) un ex profesor de Harvard University, desarrolló este tema en un artículo en Harvard Business Review.
En la competencia por el talento global, las corporaciones japonesas son poco predispuestas a considerar a los extranjeros para posiciones directivas los van a perder, las personas más talentosas simplemente no van a ingresar en una empresa que no les brinde ninguna posibilidad de promoción. Las Compañías japonesas que han sido muy lentas en abrir sus cargos de alta dirección a los no-japoneses van a operar en el futuro con una clara desventaja competitiva.
Muchos autores se han dedicado a estudiar los procesos que involucran la gestión de recursos humanos en las grandes corporaciones japonesas. Algunos afirman que esta gestión es la que hizo que Japón tuviese una economía exitosa después del período de posguerra.
Hay tres prácticas de gestión de recursos humanos que llevan a cabo las grandes empresas japonesas tanto dentro como fuera de su país: empleo para toda la vida o por un tiempo muy prolongado (shushinkoyo) un sistema salarial basado en una jerarquía (nenko joretsu) y un sindicalismo dominado por la empresa (kigyo-betsu rodokumiai) Estas dimensiones, a menudo sirven como referentes del management japonés. Segun Okada (1984) de la Universidad de Tokyo, el estilo de management japonés alberga otros aspectos tales como: estandarización del entrenamiento para todos los empleados, propiciar el respeto a la armonía laboral, promover la responsabilidad colectiva, el management participativo que puede ser en forma autoritaria o democrática, y preocupación por la vida laboral y familiar de los individuos. Cuando el estilo japonés de management es practicado tal como es, los individuos se complementan en armonía para compartir objetivos y un mismo destino en común.
En Japón, la organización asume la responsabilidad total por el empleado, proveyéndolo de capacitación constante para actualizar sus competencias laborales, rotan al empleado entre varios puestos para desarrollar sus habilidades, y gradualmente le van asignando trabajos de mayor responsabilidad a medida que pasa el tiempo, mientras tanto él como su familia se sienten parte de una comunidad corporativa que se preocupa por los suyos.
El desarrollo del estilo de gestión de recursos humanos japonés
Hay numerosas escuelas de pensamiento dedicadas al desarrollo del estilo japonés de gestión de recursos humanos, estas pueden clasificarse en dos escuelas de pensamiento: la escuela culturalista (que incluye la teoría de la inmutabilidad) y la escuela estructuralista (que estudia el mercado interno de trabajo y las escuelas racionalistas).
La escuela culturalista (Abegglen 1958) argumenta que las prácticas japonesas de recursos humanos son el resultado de la combinación de técnicas occidentales con actitudes y comportamientos tradicionales japoneses. Por otro lado, la escuela estructuralista (Koike, 1988) afirma que el sistema laboral, aparentemente paternalista de las grandes corporaciones modernas japonesas, está muy arraigado ya que sirvió en la posguerra. Basados en el respeto por la persona este estilo de management japonés ha sido muy efectivo en cultivar un fuerte lealtad en el empleado, el aseguramiento de la estabilidad laboral, y la creación de lugares de trabajo productivos. Esto es: las estrategias del management japonés implementadas por las grandes corporaciones son más una respuesta pragmática para sostener ciertas condiciones económicas que impulsadas por valores culturales.
Muchos de los que adhieren a la teoría estructuralista creen que las prácticas modernas del management japonés fueron desarrolladas en respuesta a las necesidades surgidas después de la II Guerra Mundial, que fue un período de rápida industrialización y de crecimiento de la competencia local e internacional. Por otra parte, los estudiosos de la escuela culturalista argumentan que estas prácticas son difíciles de traspasar porque están fuertemente arraigadas con la cultura japonesa (Hofstede 1983) La escuela estructuralista reconoce la importancia de desarrollar prácticas que estén en sincronía con los valores culturales.
Los factores que contribuyeron al éxito económico de Japón en el período de posguerra son numerosos. Aunque algunos autores se focalizan excesivamente en la contribución de la gestión de recursos humanos a esta cuestión (Ouchi, 1981) ignoran la importancia de los grandes sacrificios realizados por la gente en el período post guerra en relación al desarrollo económico y la industrialización. Han sufrido el hacinamiento en las ciudades industriales, la alta contaminación, largas jornadas laborales, falta de tiempo libre, precios altos de productos básicos y mucho más. Es cierto que Japón es pobre en recursos naturales y es por ello han puesto el énfasis en el desarrollo de sus recursos humanos.
También existen otros factores que contribuyeron al éxito de Japón, factores externos que a veces son menospreciados por algunos autores. Si la guerra con Corea no hubiese estimulado el acero, la industria automotriz, y otras industrias en Japón, ¿podrían las empresas japonesas haberse convertido en líderes de esas industrias? Si no hubiese existido la amenaza del comunismo, ¿hubiesen los EE.UU. colaborado con el desarrollo económico de Japón?.
Acerca del libro ‘Teoría Z’ de Ouchi, este afirma que los norteamericanos no tienen deficiencias de tecnología o capital sino que su debilidad está en el factor humano. Este autor sostiene que en las empresas exitosas existe confianza, trato sutil e intimidad, elementos típicamente observados en las empresas japonesas y en muy pocas empresas exitosas de EE.UU.
(1) Nota de la Traducción: se refiere a que la asociación entre ser un ‘buen ciudadano de su país’ y ‘directivo de X multinacional’, agrega mucho valor a la empresa en cuanto a imagen y relaciones públicas.
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