El desarrollo organizacional es un proceso de mejora continua que debe ser sostenido en el tiempo. En cuanto a gestión de los recursos humanos, una de las herramientas más importantes de este proceso es el desarrollo de potencial. Las empresas que mejor llevan a cabo esta tarea apuestan por la gestión por competencias.
Uno de los objetivos de la evaluación de competencias es saber si los ocupantes de los puestos poseen otras competencias (además de las requeridas para cubrir el puesto) para cubrir otros puestos de mayor responsabilidad en el futuro.
Antes se pensaba que el desarrollo organizacional consistía en el desarrollo de una competencia para un determinado puesto. Con el paso del tiempo el concepto se enriqueció de teorías y prácticas y hoy plantea una visión más amplia.
Cuando se mide el potencial se mide el futuro, y muchas veces es el futuro es incierto.
Para desarrollar ese potencial es fundamental detectarlo. La enseñanza tradicional en el aula se ha vuelto muy difícil de traspolar al puesto de trabajo, a excepción de la capacitación técnica. Pero las habilidades de comunicación, negociación, relaciones interpersonales, resolución de conflictos, autocontrol, adaptación al cambio, entre otras, solo se detectan y desarrollan en la práctica.
Hay que exponer a las personas a situaciones que permitan demostrar su conducta. Los planes de desarrollo deben permitir que el potencial se exprese en la práctica, es la única manera de conocer el potencial de cada persona. Lo que no se expresa parece que no existe”.
Una de las metodologías más efectivas de aprendizaje-desarrollo es la creada por profesionales del Centro de Liderazgo Creativo conocida como 70/20/10. Esta metodología, utilizada por muchas empresas como la finlandesa Nokia, apuesta a rotación de puestos, expatriaciones, trabajo en equipo por proyectos, programas de mentoring como técnicas de formación y desarrollo más que la educación tradicional de aula.
La metodología 70/20/10 significa que el 70% de la formación debe ser en el puesto a través de experiencias reales de resolución de problemas. Es el aspecto más importante de un plan de desarrollo. El 20% del desarrollo proviene del feedback, de la observación e intercambio de roles. El 10% del desarrollo proviene de la educación formal en cursos y aprendizaje en el aula.
Hay competencias que se adquieren mediante:
a) La capacitación o el entrenamiento
b) En una posición (en especial si la persona se expone ante situaciones difíciles)
Se asegura que la adaptación al cambio es una habilidad clave para los negocios y que se adquiere en la adolescencia. En la adultez es muy difícil desarrollarla al menos que la persona se enfrente a situaciones difíciles que lo obliguen a revisar con cuidado sus propios valores llevándolo a realizar un cambio importante en algún aspecto de su vida.
En Estados Unidos, esta formación en la práctica se llama training by exposure donde la persona se enfrenta a distintas situaciones (previamente diseñadas y propuestas por el coach) dentro de su puesto. Hay que exponer a las personas a situaciones concretas para observar sus competencias.
El Gerente de Marketing podría proponer a un Jefe de Producto revisar todos los procesos productivos y generar una mejora o la creación de un nuevo producto o cambios en el actual. Exponerlo en una situación extrema pero controlada. “Hay que aumentar la complejidad o la cantidad de la tarea. Echarle más gas hasta ver donde resiste el motor” asegura el consultor. Hay que tener en cuenta que la gente se motiva más con la complejidad de una tarea que con la cantidad, porque al agregar más horas a la misma tarea “creen que estan en un régimen taylorista”, piensan que simplemente se los hace trabajar más para producir más.
Sostener en el tiempo los planes de desarrollo es la clave del desarrollo organizacional y la mejora continua. Aquí también juega en parte, el compromiso de la persona de dejarse evaluar y aceptar la posibilidad que en el futuro puede haber un lugar para él o no.
Por ejemplo algunas empresas tienen muy bien estructurados sus procesos de desarrollo organizacional. “En Procter & Gamble, todos los mandos provienen de las filas de la Compañía, no contratan mandos de “afuera” salvo contadísimas excepciones” comenta. La empresa tiene muy estructurados sus procesos, definida la cultura organizacional que los conduce al éxito y no quieren pagar los costos del ajuste cultural que genera tomar una persona del mercado laboral.
Autor: LosRecursosHumanos.com
Artículos relacionados
