El pasado 8 de Junio se llevó a cabo en el Hotel Panamericano Buenos Aires el I°Encuentro de Gestión del Talento 2012.
El evento contó con oradores a 4 referentes de las empresas con mejores prácticas en Gestión del Talento de la Argentina como: Unilever, Santander Rio, Tecpetrol y Roche.
La Gestión del Talento en las organizaciones de hoy es un campo dinámico, en expansión donde todavía hay mucho por decir y hacer.
Los panelistas, coincidieron en la importancia del compromiso del management y de los líderes para promover el desarrollo interno como base para empezar a hablar de talento.
El área de recursos humanos, según Pablo Maison VP de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur, debe “dejar de ser el adalid del talento porque quien gestiona el talento es cada uno de los jefes.”
También coincidieron en que el desarrollo de las personas debe ser autogestionado, “las personas deben apropiarse de su desarrollo” y que la empresa debe brindar todas las herramientas posibles para que las personas logren la “autorealización” en palabras de Walter Villar de Roche.
Tener clara la visión acerca de la Gestión del Talento, cómo define la empresa Talento y cómo define y mide el Potencial es clave.
Los cambios geopolíticos globales como el avance de paises perifericos hacia un liderazgo económico, las crisis financieras, provocan cambios en la movilidad de los profesionales, que a las compañías globales les impacta directamente en los procesos de talento. La irrupción de la Generación Y, el aumento de mujeres en las organizaciones, hace que los procesos de desarrollo interno deban readaptarse a estos públicos. Los cuadros con potencial de hoy pueden ser los directivos de mañana.
En cuanto a las herramientas de gestión, son variadas y diseñadas para las fines específicos de cada negocio.
Para lograr el mayor grado de objetividad en el proceso de evaluación de perfiles, en Roche diseñaron lo que llaman “Calibración del desempeño” que son un conjunto de técnicas para reducir la subjetividad en el proceso de evaluación del desempeño. Son tres fases las que componen el proceso de GDT en Roche: Calibración del desempeño, Revisión del Talento, Diálogo de interés de Desarrollo. La importancia de un diálogo transparente y honesto acerca del desarrollo es vital y por ello intentan tener lo más estructuradas posibles las reuniones de evaluación.
Por su parte, en Santander Rio, la movilidad presenta un desafío para los gestores del desarrollo en esta época. Los profesionales argentinos dificilmente se expatrian y en el interior muchas veces prefieren quedarse en sus localidades ante una promoción en otra ciudad.
Verónica Climent, Subgerenta de Desarrollo directivo comentó que el banco cuenta con aceitadas herramientas para detección del potencial como ‘Mi Perfil’ un perfil online donde cada uno de los 6500 empleados del banco completa sus antecedentes laborales, personales y expectativas. Esta herramienta es consultada por la Gerencia de Gestión del talento periódicamente. Los pasos de la Gestión del Talento en Santander son: identificar talentos, facilitar el desarrollo y formación y gestionar oportunidades.
Para el grupo Techint, Talento “es la capacidad para desempeñar o ejercer una actividad” según manifestó Héctor Tamanini, Gerente de Recursos Humanos de Tecpetrol. Después de discutirlo durante un tiempo, decidieron diferenciar entre talento y potencial. “El potencial es la hipótesis del rol que puede llegar a ocupar una persona” dijo. El desempeño por otra parte, a la hora de evaluar lo separan en 2 grupos: objetivos o rendimiento (el QUE) y las competencias (COMO logró este objetivo) a la combinación de estos 2 componentes, llaman performance. “Cuando hablamos de potencial es que vemos características de talento que no ha demostrado aún”.
Así mismo aseguró que para seguir investigando y aprendiendo sobre el talento, es necesario estudiar la génesis de la inteligencia, a través de las neurociencias.
Pablo Maison, dijo que para una compañía global, es hora de repensar todo el proceso de GDT. Los jóvenes hoy están más preocupados por viajar, la salud y el tiempo libre y las promesas de carreras a 10 años, no les interesan. Entonces hay que gestionar el talento, mientras se retiene creando una marca empleador y construyendo engagement (compromiso de empleado). En ese lapso es cuando se puede obtener una “extra milla” de los jóvenes con potencial. Lo mejor realizar un abordaje mediante una estrategia dinámica.
Para demostrar que el talento es colectivo, dió el ejemplo de Mesi cuyo desempeño en la selección argentina y en el Barca es muy distinto.
Las capacidades colectivas, generan ventajas competitivas en una organización. Las redes virtuales y de trabajo colaborativo son la clave del futuro, donde optimizar procesos dependerá de la horizontalidad de las estructuras organizacionales.
Por otro lado planteó que el desarrollo debe ser cultural en las empresas y no limitarse a llenar formularios o abocarse a las herramientas como las evaluaciones de desempeño. Todos deben tener un afán por el autodesarrollo y los líderes deben estar comprometidos con promover esta cultura.
Para Maison, el secreto es que las organizaciones logren construir algunos pilares fundamentales referidos al talento:
I. Potenciar el engagement es la única manera de retener a la gente
II. Detectar los skills necesarios para competir. Como tener un plan de desarrollo de competencias que construya lo que el negocio necesita, pronósticos de mercado, etc.
III. Una estrategia de Human Capital integrada a la estrategia de negocios
IV. Diversity no hay un talento más productivo que el diverso; diversidad de género (son quienes compran nuestros productos) y diversidad socioeconómica (vendemos a todas las clases sociales).
V. Preocupación de “Todos” por el desarrollo de talento en la organización. Orientación al talento: Construcción de la Colaboración. Que no sea solo RRH al que le importa. Quien gestiona el talento es cada uno de los jefes a cargo, cuando RRHH deja de ser el adalid de la Gestión del talento, es porque le importa a todos.
VI. HR es solo un facilitador de “Talent Mindset”, o dinamizador, ayudar a los gerentes y líderes a construir esa preocupacion en pos del desarrollo por sus equipos.
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