Buscando a las mejores personas: selección de personal y evaluación

Cualquiera sea el método que utilicemos cuando seleccionamos personas para un puesto de trabajo, todo lo que hacemos es tratar de que nuestros juicios habituales sobre las personas sean  más sistematizados, más explícitos, más exactos y si todo sale bien, más predictivos acerca de lo que estas personas harán en el futuro. Los elementos psicométricos (por ej. test de habilidades, de personalidad, cuestionarios, etc.) están diseñados para colaborar en este proceso. En selección, la gran pregunta es, ¿los métodos que usamos funcionan? Por ejemplo, si usamos un test psicométrico para seleccionar trabajadores, ¿nos muestra a los trabajadores que sirven para el trabajo? Y lo más importante, nos demuestra quien es mejor trabajador, que si nos hubiésemos guiado por nuestra intuición para juzgar a las personas por interactuar con ellos? Nos dará esta tecnología, personas que se puedan enfrentar y resolver las demandas del empleo en la actualidad? ¿Podremos verdaderamente elegir personas que puedan soportar "el golpe de calor"? Muchos empleadores piensan esto, que es una de las razones por las cuales cada vez más psicólogos ocupacionales están trabajando en el área de selección y evaluación que ningunos otros profesionales.

El proceso de selección: lo ideal vs. la realidad

El objetivo básico de la selección es elegir la mejor persona posible para un puesto de trabajo vacante y hacerlo sin ninguna discriminación injusta, en contra de ciertos grupos de postulantes. El proceso completo puede resumirse en el siguiente cuadro:

 

Puede considerarse que un buen proceso de selección es complejo y muy largo y por lo tanto costoso.
White y Doyle (1997) hicieron una encuesta sobre las prácticas de selección de pequeñas empresas de arquitectos, consultores en management, etc. para saber como seleccionan a los nuevos miembros y qué criterio de selección utilizan. A pesar de que existen diferencias entre las profesiones y que todos afirmaron que publicaban avisos clasificados, se encontró mucho de "de boca a boca" y métodos de contacto personal que se utilizan para reclutar postulantes. Por ejemplo, el 89% de las empresas se han manejado a través de recomendaciones, un 44% ha utilizado recomendaciones de sus actuales empleados. Todas las empresas han realizado una entrevista formal en la selección, pero muy pocas han utilizado test de habilidades o cuestionarios de personalidad. Los períodos de prueba eran una constante. Además de las calificaciones profesionales, el criterio utilizado en selección hace hincapié en la motivación, orientación al éxito, experiencia relacionada con el puesto de trabajo y potencial de desarrollo profesional.
El énfasis en los contactos personales y probar que  puede hacer el trabajo a través de un período de prueba tal vez no sean malas ideas. Schwab (1982) afirma por ejemplo,  la gente que suele aceptar el empleo y quedarse en la empresa por largo tiempo en general fue recomendada en forma personal. Esto reduce la rotación ya que se cree que el ser recomendado y cumplir un periodo de prueba, hacen que el postulante cuente con más información "de adentro" sobre la empresa, más información de la que puede obtener en una entrevista. El período de prueba es para que la persona incompetente o que no cuadra, puede ser invitada a marcharse rápidamente.
De todas formas centrarse en una red de contactos tiene sus desventajas. Podría reducir la cantidad de buenos postulantes y hacer que las empresas puedan ser demandadas por discriminación. A pesar de que los profesionales en selección parecen tener bien claro lo que quieren de los posibles empleados, parecen no tener muy claro como evaluar esas cualidades en un proceso de selección.
La típica entrevista no dice mucho de la persona salvo si es buena o no tan buena para las entrevistas y rechazar a las personas con potencial puede ser aún peor que contratar a alguien inapropiado para el puesto. El primer manuscrito de J.K. Rowling (autora de Harry Potter) fue rechazado por muchos editores antes de que fuese aceptado por la editorial Bloomsbury y convertirse en un éxito que ni ellos mismos imaginaron.
Si bien este no es el ejemplo de una "empleada" en el sentido convencional del término, este ejemplo significa que no siempre, rechazar a una persona evita correr un riesgo. Cuanto más se pueda evaluar este riesgo y tenerlo en cuenta en las decisiones sobre selección de personal, aumentarán las posibilidades de llegar a buen puerto.

Análisis de puesto
Es imposible seleccionar al mejor candidato a un empleo si Ud. no tiene idea lo que implicará el trabajo y que tipo de conocimientos, competencias y atributos son necesarios para desempeñarlo correctamente. Cook (1998) cree que muchos empleadores tienen una vaga idea de lo que quieren de un nuevo empleado. Dice que las descripciones de puesto y características de la persona -qué se espera que haga la persona y el tipo de persona que se necesita- se determinan en forma subjetiva, intuitiva y vaga.
El análisis del puesto de trabajo es mucho más sistemático, detallado y lleva más tiempo que el proceso habitual de preparar una descripción de puesto y las características de la persona. Está basado en una cuidadosa investigación que implica entrevistas, observación y cuestionarios estructurados dirigidos a personas que están trabajando. Los resultados son analizados utilizando sofisticadas técnicas estadísticas y  hay que hacer comparaciones con una grandes bases de datos con perfiles de puestos y de personas. Hay métodos diferentes para hacer análisis de puesto.

La técnica de los incidentes críticos

Esta técnica fue originalmente creada por Flanagan (1954) para analizar errores y fallas en los vuelos durante la Segunda Guerra Mundial. Entrevistó a cientos de pilotos de vuelo para que le comenten sobre "incidentes críticos" y que fue lo que los pilotos hicieron cuando obtenían buenos y malos resultados. De esta forma fue capaz de analizar que hacían los pilotos buenos y malos. Llevado a la técnica del análisis de puesto, la secuencia se representa de la siguiente manera.

El problema con ésta técnica es que cuando le pides a la gente que describa incidentes críticos de bajo desempeño, tienden a echarle la culpa a defectos de otros o a cosas que están fuera de su control.
Un ejemplo concreto: suponga que usted está analizando el puesto de trabajo "ser un estudiante" y que conduce a ese puesto a tener un elevado desempeño. Como analista de puestos usted debe preguntarle a muchos estudiantes interrogantes como:

a) ¿Cuando obtienes altas calificaciones por un determinado trabajo realizado?

Las respuestas podrían ser:

1. Comienzo a planificar y a leer cuanto antes y paso bastante tiempo investigando sobre el tema en la biblioteca y navegando en Internet para buscar información e ideas.

En analista podrá sondear más adelante si estos comportamientos ocurren. Otra pregunta podría ser:

b) ¿Qué haces en la biblioteca?

Las posibles respuestas:

2. Analizo el título del libro, redacto una lista de preguntas para ser respondidas, localizo la información y tomo notas utilizando las preguntas como guía.
3. Decido discutir en contra del título del libro para construir argumentos propios
4. Decido leer y focalizarme sobre el tema que brinde una nueva visión a mi estudio.

Habiendo analizado estas posibles respuestas se puede concluir sobre las características necesarias para el buen desempeño de un estudiante:

. Buenas competencias para estudiar y recolectar información
. Iniciativa para planificar y organizarse
. Realiza un proceso exhaustivo para informarse
. Habilidad para hacer conexiones entre argumentos e ideas

Usted puede probar esta técnica con usted mismo con un puesto que conozca bien. Piense en un incidente (o hecho) que demostró que su desempeño o el de otra persona fue sido muy bueno. Trate de ser lo más específico que pueda describiendo los comportamientos que surgieron con esta buena performance. Luego trate de inferir el conocimiento, competencias y atributos que llevaron a producir estos comportamientos. Realice el mismo ejercicio con un incidente donde el desempeño haya sido malo.

Usando la técnica de la rejilla (o grid) de repertorios para el análisis de un puesto

Es una técnica fascinante recientemente adaptada (Smith 1986; Smith, Gregg & Andrews, 1989) basada en la teoría constructivista de Kelly y el método utilizado por este para investigar la forma en que la gente construye su rejilla de repertorios acerca del mundo. La idea principal es que todos tenemos una serie de construcciones acerca de cómo es el mundo, y estas actúan como marcos que utilizamos para interpretar qué experimentamos y para explicar y comprender estas experiencias. La técnica de la rejilla de repertorios es un método para develar estas construcciones y si estas están en consonancia con nuestros principios básicos. Esta es una técnica que siempre me ha costado explicar a mis alumnos.
Cuando se hace el análisis de un puesto, hay que pensar en seis o siete tareas más importantes que deberá realizar una persona en el desempeño de ese puesto. Smith y sus colegas analizaron el puesto de los funcionarios civiles más importantes del gobierno del Reino Unido e hicieron una lista de tareas como: Entender la política, presentarse ante Comités especiales, trabajar sobre los documentos del Gabinete de gobierno, entregar presentaciones al Primer Ministro, etc. constituyéndose como las tareas más importantes de ese trabajo. Esas tareas son los "elementos" en la grilla de repertorios y son clasificados en la columna de títulos o encabezado, en forma horizontal en la grilla. Pero continuaré con otro ejemplo para explicar la grilla. Elegiré un trabajo más familiar para mis lectores, como el ‘trabajo’ de ser un estudiante. ¿Qué tareas debes llevar a cabo como estudiante? Podríamos hacer una lista con: Asistir a clases, preparar trabajos prácticos, pensar y llevar a cabo proyectos de investigación, etc. Entonces se toman dos o tres de estas tareas y nos preguntamos: ¿En qué medida son necesarias las competencias para dos tareas que son similares entre sí y diferentes de aquellas necesarias para la tercera tarea? Por ejemplo: supongamos que elegimos, ‘preparar trabajos prácticos, realizar lecturas, y dar exámenes’. Cualquiera diría que preparar trabajos prácticos y dar exámenes son iguales en el sentido que implican comunicarse, tener conocimiento, comprender a los demás, mientras que asistir a clases en general implica comprender el conocimiento de alguien más y asimilarlo.
La primera columna de la grilla tendrá la consigna ‘Habilidad para comunicar el conocimiento y comprenderlo’ y esta es una habilidad necesaria para el trabajo de ser un estudiante. En el polo opuesto, a la derecha de la grilla, podríamos poner: ‘Comprender información compleja’. Y podríamos seguir: ‘Preparar trabajos prácticos y dar exámenes depende de recolectar, pensar sobre el tema, analizar, organizar y criticar información por uno mismo’. La segunda competencia de la grilla debería ser: ‘Habilidad para asimilar información’ y la tercera debería ser ‘Habilidad para analizar críticamente y transformar información en argumentos coherentes’. Podemos hacer otras comparaciones: comparando sentarse a dar un examen con asistir a clases, por ejemplo, uno puede decir que ambos implican asistencia puntual cierto día a cierta hora, que significa habilidades para gestionar una agenda en un largo período de tiempo, lo que a su vez requiere autodisciplina. Ser estructurado y puntual podría ser una cuarta competencia y el polo opuesto sería ser auto-organizado en general.
Esto es lo que hay que hacer comparar tareas diferentes de a tres y preguntándonos las mismas preguntas una y otra vez,  hasta no encontrar más similitudes y diferencias y que todas las competencias necesarias para hacer ese trabajo hayan sido explicitadas.
¿Se dan cuenta de la idea? Respondiendo preguntas "en tríada" nos forzarnos intelectualmente a hacer explícitas las competencias que creemos que se necesitan para realizar ese trabajo. Ahora tenemos una grilla, con tareas/elementos en la parte superior y las competencias a los costados. Pero podemos ir más lejos y tomar cada competencia y hacer un ranking de importancia, sobre cuán importante sería cada una para el desempeño exitoso de cada tarea.