¿Qué es el clima organizacional?
En la literatura de investigación sobre comportamiento organizacional, la noción de clima organizacional está definida en principio en términos de percepciones compartidas de las políticas organizacionales, prácticas y procedimientos (e.j. Reichers & Schneider, 1990). Además el clima organizacional incluye las percepciones de los empleados y evaluaciones de las prácticas de liderazgo, procesos de toma de decisiones, relaciones interpersonales entre empleados, papeles, roles, reconocimientos, apreciaciones y objetivos. El clima organizacional, refleja la forma en que están hechas las cosas en un entorno de trabajo determinado.
Las percepciones sobre el clima organizacional son consideradas un determinante crítico del comportamiento de los individuos en las organizaciones, mediante la relación entre las características del entorno laboral y las respuestas de los empleados.
Mientras todas las investigaciones coinciden en la importancia de la construcción del clima, no hay un consenso aún sobre las verdaderas dimensiones del clima. Las percepciones de los recursos humanos sobre el clima son clave.
Así, Campbell y otros (1970) propusieron cuatro dimensiones importantes: autonomía individual, el grado en que se impone la estructura en los puestos de trabajo, las recompensas, las consideraciones, el apoyo y la contención. Otros investigadores han propuesto diferentes categorías de las dimensiones del clima (ver Ostroff, 1993).
El modelo organizacional (ver Hart & Cotton, 2003) incorpora 10 dimensiones principales del clima organizacional: liderazgo de apoyo, claridad en los roles, decisiones participativas, interacción entre compañeros de trabajo, apreciaciones y feedback, desarrollo del empleado, alineación con los objetivos, demandas propias del trabajo, la moral y la angustia del grupo de trabajo.
La noción de construir el clima se ha ampliado también a otros aspectos como el clima relacionado con el servicio al cliente, y el clima para la seguridad en el trabajo (ej. Neal, Griffin & Hart, 2000).
Pero ¿qué hay sobre la diferencia entre clima y cultura? Desde la perspectiva del comportamiento organizacional, el clima está considerado como la superficie o la cara de la cultura. El clima puede ser medido y modificado con programas de desarrollo organizacional, mientras que la cultura es extremadamente difícil de medir directamente y modificar hacia una dirección deseada.
Mientras no hay un acuerdo generalizado sobre las dimensiones del clima, sin embargo hay un consenso de que el clima influencia los resultados individuales gracias a su impacto afectivo en el empleado (ej. satisfacción en el trabajo, compromiso, motivación, etc.) En otras palabras, con los niveles de satisfacción del empleado, tiene que ver la influencia del clima en el desempeño de las personas en relación a los resultados.
¿Por qué es importante el clima organizacional?
Existe en la actualidad una historia de 50 años de investigación sobre el tema del clima organizacional. Numerosos estudios han examinado cómo el clima impacta en una amplia categoría de resultados incluyendo el bienestar psicológico, reclamos sobre las compensaciones, ausentismo, rotación, acoso y violencia, comportamientos seguros, resultados académicos de loso estudiantes en las escuelas y en el desempeño financiero de la empresa.
Un reciente revisión en 51 estudios de clima, de los últimos 20 años, se ha encontrado que el clima organizacional ejerce fuertes presiones sobre el desempeño de las personas en relación a los resultados, a lo largo de una amplia gama de entornos de trabajo. (Carr, Schmidt, Ford & DeShon, 2003)
En el contexto australiano, la investigación en salud organizacional ha conducido por una gran cantidad de grupos y empleados del sector privado en la última década, ha demostrado que el clima organizacional es el factor más fuerte de influencia en los resultados de los empleados. Además se halló que el clima es más potente que los factores “estresantes” (p. ej. experiencias operacionales adversas como la agresión de un cliente y las presiones de la carga de trabajo) y tiene influencia en los reclamos judiciales por daños psicológicos (ver Cotton and Hart, 2003)En cuanto a prevenor demandas por daños psicológicos, esta investigación sugiere que mejorar el clima organizacional es crecial para alcanzar mejoras en la implementación de premios retributivos.
Consideraciones fundamentales para la mejora del clima organizacional
La forma más eficiente y efectiva de mejorar el clima organizacional es: a) utilizar un sistema de medición de calidad para diagnosticar como varios elementos del clima están operando y luego b) implementar un proceso que comprometa a los empleados a reveer el diagnóstico sobre el clima, y contribuir en el diseño de acciones a seguir.
En relación a la medición, algunos directivos parecen ser capaces de identificar areas problemáticas gracias a su experiencia e intuición, pero sería un acercamiento informal. Otras mediciones podrían hacerse mediante entrevistas, focus groups, para conocer los déficits del clima organizacional.
Hay una tendencia en crecimiento para que las organizaciones utilicen la opinión del empleado para evaluar el clima organizacional. Hay una amplia gama de productos disponibles en cuanto a encuestas y procesos. Al igual que en cualquier sector industrial hay sistemas que miden las dimensiones del clima organizacional, tanto como encuestas.
Un buen diseño de una encuesta incluye los siguientes aspectos:
≈ ¿Qué factores van a medirse a través de la encuesta? ¿Son estos relevantes?
≈ ¿Cuales son las propiedades psicométricas de los indicadores (ej. fiabilidad y validez): miden con exactitud lo que se supone que midan?
≈ ¿Está la encuesta basada en un diseño aprobado (ej. consistente con una investigación sobre el comportamiento organizacional) sobre cómo los factores individuales y organizacionales interactúan para influenciar resultados?
≈ Tienen las preguntas de la encuesta a apriencia de ser válidas (ej. ¿tienen sentido y son importantes para los empleados?)
Es importante destacar que los resultados de la encuesta deben ser informados al equipo de trabajo. Reportar estos resultadoos sólo al equipo directivo pierde el valor potencial del proceso de investigación. Esto es porque muchas de las viariantes de los niveles de clima organizacional se dan en el equipo de trabajo (habitualmente quienes diseñan las encuestas, toman el caso de unos 6 empleados de los cuales se develan unos pocos resultados por razones confidenciales).
Ademásel clima manifestado en el nivel del grupo de trabajo es el que más influencia el comportamiento de los empleados.
Un problema común que encuentran las organizaciones al dirigir una encuesta, radica en qué hacer con los resultados. “Hemos hecho la encuesta pero no vemos que surja nada de ella” es un comentario habitual entre los empleadores. En general los directivos consideran que utilizan los datos de la encuesta para mejorar el ambiente de trabajo pero estos esfuerzos al final se hacen imperceptibles para los empleados. El problema es que el cinismo de los empleados irá creciendo y aumenta la posibilidad de que las futuras encuestas fracasen.
Es habitual que los directivos diseñen la encuesta de clima desde su punto de vista. Más bien deberían estimular a los empleados a que analicen los resultados e interpreten los datos y trabajen juntos para desarrollar un programa de mejora del clima (p.ej. implementando el principio de responsabilidad compartida)antes que tomar todas las decisiones y conducir las iniciativas de mejora desde el nivel gerencial, pero sin un interés significativo para los empleados. Comprometer cada vez más al empleado es un tema de relevancia en muchos lugares de trabajo en términos de mejorar los negocios y los resultados de las personas, pero no es una estrategia efectiva.
Otro asunto a trabajar con los datos de la encuesta tiene que ver con la prioridad dada a ciertos indicadores para formular programas organicionales del desarrollo. Es una práctica común, enfocarse en los indicadores relacionados con los niveles jerárquicos más bajos y concentrar en éstos las mejoras. Sin embargo, no todos conductores son iguales; algunos conductores del clima son más poderosos que los otros al influir en los resultados. Por ejemplo, ciertos comportamientos del liderazgo ejercen típicamente una influencia mucho más fuerte sobre el bienestar del empleado que los niveles de demandas de trabajo. De ahí, concentrandose en la capacidad del liderazgo podrá como resultado la mejora mucho más significativa que focalizandose en los niveles de demandas de trabajo.
¿Como sería un Clima Organizacional óptimo?
Diferentes investigaciones y consultores organizacional ofrecen una amplia gama de respuestas a esta pregunta. De todos modos a pesar de las diferencias entre las distintas lenguas y conceptos, hay algunas superposiciones en las visiones actuales sobre que constituye un clima óptimo. En la investigación sobre comportamiento organizacional, un clima óptimo del equipo de trabajo es a menudo descrito en términos de altos niveles de participación del empleado, hacer foco en el desarrollo de competencias y apoyo del management.
Las investigaciones sobre salu organizacional han dirigido esta pregunta hacia modelos de desarrollo casuístico (p.ej. utilizando ecuaciones estructurales y niveles múltiples de técnicas analíticas) sobre como los factores del clima organizacional operan e interactúan en equipos de alta exigencia. Este acercamiento ha encontrado las dimesniones del clima operan como un sistema dinámico basados en cuatro procesos que parten desde el management:
a) empatía (p.ej. liderazgo de apoyo)
b) claridad (p.ej. compartir y enteder claramente los objetivos a seguir)
c) proceso de compromiso (p.ej. integrar a las personas en el proceso de toma de decisiones, relaciones interpersonales, alineación con los objetivos) y
d) aprendizaje (p.ej. apreciación, devolución y procesos de desarrollo)
La investigación en salud organizacional ha descubierto que los equipos de trabajo en donde estos cuatro elementos funcionan óptimamente exhiben el menor riesgo de comportamientos perjudiciales por parte del empleado (incluyendo demandas por daño psicológico).
Referencias
Campbell, J.J., Dunnette,M.D., Lawler,E.E., @ Weick, K.E. (1970). Managerial behaviour, performance and effectiveness. New York: McGraw Hill.
Carr, J.Z., Schmidit, A.M., Ford, K. & DeShon, R.P. (2003). Climate perceptions matter: A meta-analytic path analysis relating molar climate, cognitive and affective states and individual level work outcomes. Journal of Applied Psychology, 88:4, pp. 605-619.
Cotton, P. & Hart P.M. (2003). Occupational wellbeing and performance: A review of organisational health research. Australian Psychologist, 38:2, pp. 118-127.
Hart, P.M. & Cotton P. (2003). Exploring police stress in an organisational health framework. In M.F., Dollard, A.H. Winefield, & H.R. Winefield, (Eds.) Occupational Stress in the Service Professions. London: Taylor and Francis.
Neal, A. Griffin, M.A., & Hart, P.M. (2000). The impact of organisational climate on safety climate and individual behaviour. Safety Science, 34, pp.99-109.
Ostroff, C. (1993). The effects of climate and personal influences on individual behaviour and attitudes in organsiations. Organisational Behaviour and Human Decision Processes, 56, pp.56-90.
Reichers, A.E. & Schneider, B. (1990). Climate and culture: An evolution of constructs. In B. Schneider (Ed.), Organsiational climate and culture. San Francisco: Jossey-Bass
Autor: Cotton, P. (2004). Ponencia.Desarrollando un clima organizacional óptimo.En el II Simposio, “Hacia lugares de trabajo más seguros en Australia”, (Sídney, Australia, Marzo de 2004). Traducción: LosRecursosHumanos.com
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