Cómo implementar un programa de Gestión del Conocimiento

Quizás Nicolas Negroponte suene demasiado apocalíptico cuando afirma que cualquier empresa que no cuente con la capacidad de generar Capital Intelectual ni siquiera podrá figurar en la guía telefónica del año 2003. Quizás el gurú esté diciendo esto sólo para despertarnos, o para llamarnos la atención sobre su nuevo libro. Quizás sea sólo para establecer una nueva discusión en las grandes expo, o quizás sea una más de sus predicciones acertadas.

Sea como fuere, conceptos como Capital Intelectual y Gestión del Conocimiento suenan muy humanos.

Tienen que ver con las personas, con la inteligencia y los conocimientos, por lo tanto quienes trabajamos en Recursos Humanos aparecemos ante los legos como los profesionales idóneos para discutir sobre el tema y hacer nuestras recomendaciones.

Sin embargo, estos conceptos tan humanos tienen, hasta el presente, mucho más que ver con el planeamiento y la administración estratégica del negocio que con los recursos humanos propiamente dichos.

Esto se debe a que los profesionales de Recursos Humanos no hemos llegado aún a comprender cabalmente que el negocio ha comenzado a desplazar su centro de gravedad hacia los “humanos”, ya no como recursos, sino como capital, y por lo tanto a responder a sus leyes de generación y acumulación.

Este desplazamiento del negocio hacia el factor humano requiere a su vez que los Recursos Humanos se desplacen hacia el negocio, un reclamo que venimos escuchando desde hace tiempo y al que aún no hemos dado una verdadera respuesta. Para darla debemos comenzar por entender qué la Gestión del Conocimiento.

Es tanto una estrategia de negocio como una estrategia de recursos humanos, donde los roles de línea y staff se desdibujan, e incluso la metáfora de Ulrichi(1) sobre el “socio estratégico” no alcanza para definir el verdadero rol que deberán jugar los Recursos Humanos en el modelo de empresa del siglo veintiuno.

Por ello, si queremos empezar a dar respuestas acordes a la magnitud de la pregunta que se nos plantea, es necesario que comencemos por comprender esta nueva herramienta de gestión en todas sus dimensiones: la del negocio, la humana y la tecnológica.

Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual

La noción de Gestión del Conocimiento se encuentra estrechamente ligada a la de Capital Intelectual.
Mientras que el Capital Intelectual representa los activos intangibles de una empresa (capital humano, capital estructural y capital relacional), la Gestión del Conocimiento intenta formalizar y sistematizar los procesos de identificación, administración y control del mismo.
Desde esta perspectiva, la Gestión del Conocimiento implica dos variables fundamentales. A la primera de estas variables la llamaremos hard, pues implica los aspectos más duros o formalizables de la gestión.
Incluye todos los procesos relacionados con la administración del conocimiento generado en la empresa: los  valor, así como los sistemas informáticos a través de los cuales la información se almacena, clasifica y distribuye a lo largo de toda la estructura de la empresa.
En estos procesos, el objetivo es transformar los conocimientos generados por las personas nuevamente en información pasible de ser almacenada, clasificada y distribuida para que resulte accesible a quien la necesite en el momento adecuado.
Dentro de las variables duras también se encuentran aquellas incluidas en el capital intelectual pasibles de cuantificación: el capital estructural y el capital relacional. También la tecnología de la información aplicada a la Gestión del Conocimiento cae dentro de esta categoría.
La segunda variable, a la que llamaremos soft –pues implica los aspectos más blandos o menos formalizables de la gestión–, incluye los procesos relacionados con la identificación de talentos, formalización de best practices y estandarización de competencias.
Desde esta perspectiva, la gestión del conocimiento es un proceso de gestión organizacional cuyo objetivo es identificar el conocimiento que producen los empleados de alto desempeño de una empresa para convertirlo en información que pueda ser re-utilizada por el resto de los empleados de esa empresa. El objetivo
fundamental de este proceso consiste en identificar el modo en que las personas utilizan la información para generar nuevos conocimientos, las competencias que ponen en juego para ello, los procesos de comunicación informal, la capacidad de trabajo en equipo, y la motivación que las personas pueden tener o no para compartir sus conocimientos.
Dentro de las variables blandas se encuentra la variable fundamental del capital intelectual: el capital humano, es decir, los conocimientos atesorados en los cerebros de los empleados producto del aprendizaje experiencial.

Pasos de la Gestión del Conocimiento

La gestión del conocimiento surge como una herramienta que responde a ciertas tendencias del mercado:
– Uso cada vez más intensivo del conocimiento en la producción de bienes y servicios: a diferencia de la era industrial cuando lo predominante era la utilización de capital o mano de obra.
– La tecnología y la información nivelan la competitividad: por lo tanto el crecimiento sólo puede provenir de la innovación en productos y servicios.
– Obsolescencia del conocimiento: el conocimiento se crea a un ritmo más lento que el que se usa para transferirlo, pues las redes informáticas eliminan demoras y permiten utilizar y compartir información rápidamente entre fabricantes, proveedores, trabajadores y clientes.
– Preferencia por los smart products: los productos concentran cada vez más conocimiento y, por lo tanto, deben ser cada vez más inteligentes; los nuevos productos son cosas que pueden diagnosticar su propio mantenimiento o adaptarse a sus usuarios particulares, y por lo tanto tienden a ser conectables, customizables, interactivos, aprehendientes y anticipadores.
– Tendencia hacia la mass-customization: las empresas tienden a verticalizar sus mercados a través de un gran conocimiento de las necesidades de un segmento particular y de cómo estos utilizan un producto estandarizado.

Estas tendencias originan ciertas preguntas a las empresas que desean permanecer y desarrollarse en un mercado semejante:

– ¿Qué necesidad de mercado sabemos satisfacer?

– ¿De qué está hecho el conocimiento que nos da ventaja competitiva?

– ¿Quiénes son aquellos empleados que utilizan la información de manera creativa e innovadora en función de nuestro negocio?

– ¿Cómo transformamos el conocimiento nuevamente en información?

– ¿Qué competencias son las que le permiten a nuestros talentos generar nuevos conocimientos?

– ¿Cómo hacemos para que el resto de los empleados de nuestra empresa puedan hacer lo mismo que nuestros talentos?

– ¿Cómo hacemos para salir del paradigma que sostiene que la información es poder?

La respuesta a estas preguntas resulta en un proceso de Gestión del Conocimiento que incluye las variables tanto hard como soft, y cuyos pasos esenciales son los siguientes:

1. Definir el negocio en términos de conocimiento.

2. Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa.

3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa.

4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible.

5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente.

6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos.

1. Definir el negocio en términos de conocimiento

Implementar un proceso de gestión del conocimiento implica que una empresa ha identificado el Capital Intelectual que posee y lo ha incorporado a su core competencie. Esto supone que la alta dirección ha caído en la cuenta de que su ventaja competitiva está conformada no sólo por las habituales variables relacionadas con calidad de producto, calidad de servicio y satisfacción del cliente, sino que ha re-definido su estrategia en  términos del valor agregado que la empresa aporta a su entorno de mercado. En términos de gestión del conocimiento, ese valor agregado está dado por la especificidad de la necesidad de mercado que la empresa satisface, y es ese conocimiento acerca de necesidad-satisfacción lo que representa el conocimiento de una empresa, su know how o saber hacer con esa necesidad, que la distingue de las empresas competidoras.
No es posible siquiera pensar en una estructura organizacional basada en el conocimiento sin antes tener un negocio basado en el conocimientoii (2). Si como sostiene Chandleriii (3), la estructura sigue a la estrategia del negocio, cualquier intento de gestionar la estructura organizacional de una empresa basada en el conocimiento, requiere que antes se defina una estrategia de negocio basada en el conocimiento.
Aunque parezca una verdad de perogrullo, la única razón por la que existe una organización es para cumplir con su propósito fundamental: una clínica existe para curar enfermos, una escuela existe para educar a la gente, una empresa existe para satisfacer una necesidad del mercado, ya sea de productos o servicios. La organización nunca es un fin, sino un medio para llegar a él. La organización debe seguir y nunca preceder al negocio, por lo tanto no es posible que exista una organización basada en el conocimiento si no existe antes un negocio basado en el conocimiento. Cualquier directivo que trate de construir una organización basada en el conocimiento antes de hacer foco en construir un negocio basado en el conocimiento está poniendo el carro delante del caballo. Implementar un proceso de gestión del conocimiento sin tener en cuenta esto, sólo contribuirá a burocratizar la estructura creando procesos y puestos que no agregarán valor alguno al negocio.
La tarea de definir un negocio basado en el conocimiento consiste en identificar el negocio en términos de lo que la empresa “conoce”, es decir, la manera en que utiliza la información para actuar. La empresa puede saber acerca de sus clientes, de un producto o de cierta tecnología. El desafío que supone identificar ese saber consiste en ir más allá de lo tangible y definir el negocio en términos de su esencia. Por ejemplo, si usted es el dueño de una cadena de fast-food, probablemente pueda hacer más dinero “vendiendo” su conocimiento acerca de cómo funciona un fast-food que vendiendo comida. Cualquier estrategia competitiva debe basarse en aquello que la empresa sabe y no en la calidad de sus productos y servicios, pues estos tienden, tarde o temprano, a transformarse en commodities.

2. Esclarecer cómo se compone el capital intelectual de la empresa

Según la mayoría de los expertos, la Gestión del Conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una organización aumente de forma significativa mediante la gestión detodos los activos intangibles que aportan valor a la organización. El Capital Intelectual, según su precursor Thomas Stewartiv(4), es la suma de todos los conocimientos de todos los empleados de una empresa que le dan a ésta una ventaja competitiva. Por lo tanto, los directivos necesitan identificar a quienes producen este capital dentro de su empresa, motivarlos a compartirlo y luego gestionarlo.
El Capital Intelectual define el conjunto de aportaciones no materiales que en la era de la información se entienden como el principal activo de las empresas del tercer milenio. Para comprender de manera sencilla este concepto, podemos recurrir al viejo concepto de “fondo de comercio”: cuando usted quiere vender un negocio, por ejemplo un almacén, primero realiza un inventario de activos que contempla el valor del local, instalaciones y mercadería, con lo cual arriba a un valor determinado.
Sin embargo, rápidamente cae en la cuenta de que ese valor no es real: usted ha trabajado duro durante años atendiendo bien a sus clientes, abriendo muy temprano y atendiéndolos incluso a altas horas de la noche. También conoce a sus clientes por su nombre y más de una vez les ha entregado mercadería a cuenta. Su almacén goza de una clientela fija que prefiere pagar la mercadería un poco más cara que en el supermercado a cambio de esa atención personalizada que usted les brinda.
Entonces, al momento de ponerle un precio a su almacén pensará que todo ello, aunque intangible y difícilmente cuantificable, tiene un valor, de modo que cuando publique su aviso el precio será muy distinto al que representan objetivamente sus activos tangibles.
El capital intelectual hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permiten funcionar a la empresa: es conocimiento, información, propiedad intelectual y experiencia, que puede utilizarse para crear valor. Es el conjunto de activos intangibles que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro. Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma. El Capital Intelectual se compone dev(5):

• Capital Humano

• Capital Estructural

• Capital Relacional

El capital humano se refiere al conocimiento explícito o implícito, útil para la empresa, que poseen las personas que trabajan en ella, así como su capacidad para regenerarlo, es decir, su capacidad de aprender.
El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo contratarlo durante un período de tiempo.
El capital estructural es el conocimiento que la organización consigue formalizar, explicitar y sistematizar, y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión. El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando las personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.
El capital relacional se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones clave para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores, etc.).

3. Identificar aquellos empleados que producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa

A los generadores de Capital Intelectual se les conoce como “talentos”. Los talentos son aquellas personas que producen resultados sobresalientes, aquellos que se diferencian del resto de las personas que ocupan su mismo rol dentro de una organización. Cuando se trata de identificarlos, las empresas suelen cometer un error habitual: considerar que los talentos son quienes generan las grandes ideas que adquieren renombre o aquellos que por una razón u otra logran tener buena prensa en el mercado. Sin embargo, el talento no necesariamente adquiere visibilidad fuera de la empresa. A menudo, quizá la mayoría de las veces, el talento está distribuido a lo largo de toda la estructura organizacional en los diferentes puestos que la conforman.
Cuando se les pregunta a los directivos de las empresas exitosas cómo logran permanecer en este mercado hipercompetitivo obteniendo buenos resultados de negocio, suelen responder que tienen una organización flexible, visión compartida, trabajo en equipo, y gran capacidad de innovación. Sin embargo, si alguno de esos directivos tuviese que responder dónde están esas cosas diría: están en mi capacidad de transmitirle a la gente una visión, en el Gerente Operativo que sabe interpretar mis ideas y ponerlas en práctica, en la jefa de Recursos Humanos que sabe cómo debemos motivar y recompensar a la gente, etc. Las personas sobre las que se apoya el éxito de una empresa son aquellos capaces de hacer, con la misma información al alcance de todos, algo distinto: los talentos.
Habitualmente se relaciona esta capacidad de innovación con ciertos roles cliché como el liderazgo, el planeamiento estratégico y el desarrollo de productos. Sin embargo una empresa que sólo posee talentos en estas áreas, no necesariamente será exitosa. Si así fuera, sólo necesitaríamos contratar talentos para esos roles y el éxito estaría garantizado. En la realidad, las empresas exitosas tienen empleados talentosos distribuidos en todos los roles, desde el senior management hasta los operarios de planta o las mesas de ayuda. Identificar a esas personas, comprender qué hacen y cómo lo hacen, genera cierta información acerca del Capital Intelectual de la empresa que es posible gestionar.
En la práctica, la gestión del conocimiento es una herramienta tal que si de una fuerza de ventas conformada por veinte vendedores, tres realizan ventas por encima de los objetivos, la gestión debe lograr que esos tres “transfieran” su conocimiento al resto de sus pares, de manera tal que el desempeño superior tienda a estandarizarse.
Dado que los talentos son quienes producen los resultados que la empresa desea, la manera en que realizan su trabajo se denomina best practices (mejores prácticas). Mientras que identificar talentos es un trabajo relativamente sencillo, pues se trata de construir indicadores de gestión que le permitan a la empresa identificar quiénes producen los mejores resultados en términos tales como cantidad de ventas, mejora de procesos, satisfacción del cliente, trabajo en equipo, etc., definir las mejores prácticas implica un proceso más riguroso y complejo.
Las mejores prácticas están hechas de aquellas conductas que exhiben los talentos en el ejercicio de su trabajo, particularmente las conductas que exhiben cuando tienen que afrontar las situaciones críticas que les permiten alcanzar sus objetivos, o lo que es lo mismo, cumplir con la misión de su puesto.
Supongamos un Gerente de Proyectos para quien se ha definido la misión de su puesto de la siguiente manera: “liderar la ejecución de los proyectos con un alto nivel de calidad”. Para lograr este objetivo, él debe administrar recursos humanos, financieros y materiales, verificar la calidad de los productos, planificar y organizar las acciones, documentar el proceso, monitorear los avances, identificar contingencias o desvíos y resolverlos, obtener feedback del cliente para garantizar su satisfacción, etc. Como puede observarse, cada una de estas situaciones no supone por sí misma la misión del puesto. Sin embargo, es necesario cumplimentar cada una de ellas si el Gerente de Proyectos quiere alcanzar el resultado deseado.
Ahora bien, no todas las situaciones descriptas resultan igualmente “críticas”, es decir, no todas resultan cruciales para alcanzar el resultado final. Por ejemplo, identificar contingencias y resolverlas es fundamental en el proceso global para liderar un proyecto de calidad, mientras que verificar la calidad de los productos no es tan crítico para el proceso global, ya que un error de producto representa una contingencia anecdótica y previsible en cualquier rubro.
A su vez, en cada situación crítica, el Gerente de Proyectos habrá de poner en juego diferentes conocimientos, habilidades y actitudes, es decir, diferentes competencias que le permiten desempeñarse del modo que lo hace en cada una de esas situaciones críticas. En resumen, identificar a quienes producen los conocimientos que dan ventaja competitiva a la empresa es el proceso de identificar las mejores prácticas, definirlas, estandarizarlas, e identificar qué competencias son las que les permiten realizar las conductas necesarias.

4. Convertir el conocimiento generado por los empleados de desempeño superior en información: clasificarla, distribuirla y hacerla accesible

Este paso es quizá el más sencillo y sobre el que mayor información ha circulado hasta el momento acerca de la gestión del conocimiento. Se trata de transformar los conocimientos nuevamente en información. Una vez identificadas las mejores prácticas, se trata de crear reservorios de información sobre las mismas, esto es, almacenarlas, clasificarlas, redactarlas de manera comprensible, en lo posible representarlas a través de gráficos o diagramas de flujo, y colocarlas en un sistema informático basado en web que torne dicha información accesible para cualquiera que la necesite en cualquier momento.
Históricamente los sistemas de información han evolucionado y las empresas de software han creado programas específicos para la gestión del conocimiento. Básicamente se trata de software de red que permite ingresar, clasificar y distribuir gran cantidad de información acerca de problemas, resolución de problemas, información sobre clientes, mercados, proveedores, etc., que espontáneamente no circulan a través de los canales de información establecidos, o que sencillamente se encuentran geográficamente dispersos.
Mientras que los sistemas de procesamiento y distribución de la información evolucionan hacia interfaces cada vez más amigables e incluyen cada vez más procesos lógicos para la toma de decisiones asistida y la resolución de problemas, el punto fundamental en este paso del proceso no son los sistemas (que representan entre un 15 y un 20% de la gestión), sino comprender la esencia de lo que llamamos conocimiento.
Los representantes de la escuela japonesa dentro de la teoría basada en el conocimiento vi(6) consideran que las organizaciones deberían ser estudiadas, a través de los procesos internos, desde el punto de vista de cómo éstas crean conocimiento, más que de cómo éstos son procesados. De hecho, dentro de las empresas sólo los seres inteligentes, las personas, son capaces de crear conocimiento.
Mientras que los llamados sistemas inteligentes actuales, como los de soporte para la toma de decisiones o DSS, siguen siendo un apoyo logístico, y la idea de la inteligencia artificial continúa siendo un debate epistemológico, la idea de que las organizaciones crean conocimiento toma cada vez más fuerza. Conceptos derivados de la sociología del conocimiento fenomenológica y todos los derivados organizacionales de la  llamada memoria compartida e inteligencia colectiva, intentan dar cuenta de cómo las personas crean conocimiento en la interacción. Estas teorías de diversos orígenes, así como otras que no viene al caso citar, tienen como unidad de análisis última a las personas individuales, lo que quiere decir que en última instancia el único sistema de procesamiento de información capaz de crear ideas nuevas o innovadoras, es el cerebro humano.
En la conocida progresión datos-información-conocimiento, sólo los cerebros humanos son capaces de generar conocimiento. Es necesario tener en claro que el conocimiento no es información, sino el producto del procesamiento que de esa información realiza el cerebro humano con el objetivo de actuar sobre el mundo.
Si redujéramos el conocimiento sólo a este procesamiento inteligente de la información, perderíamos de vista el aspecto más importante del mismo: el conocimiento es la guía, el mapa que nos permite actuar sobre la realidad desde una perspectiva determinada. En este sentido, el conocimiento es tal sólo si se pone en acto, de otro modo sólo podemos hablar de información. El conocimiento es siempre capacidad para actuar: organizamos y clasificamos datos (palabras, sonidos, imágenes, sensaciones), de manera de transformar dichos datos en información, luego los sometemos a reglas lógicas e ilógicas para procesarlos de tal manera que generan una nueva información que posee la característica de darnos poder para actuar, y es esa capacidad para la acción lo que llamamos conocimiento.

DATOS + JUICIOS + PROCESAMIENTO INTELIGENTE = CONOCIMIENTO =CAPACIDAD PARA ACTUAR

Una vez más, aunque existen metodologías para la generación de ideas conjunta (por ej. brain storming) o procesos de dinámica grupal para generar flexibilidad intelectual (por ej. las técnicas de trabajo grupal de De Bono), estas sólo pueden aspirar a desempeñar el rol de “disparadores” para la transformación de información en conocimiento, pero esto sólo ocurre a nivel individual.
En lo que respecta a la gestión del conocimiento, las empresas no deberían invertir tiempo y esfuerzos en lograr la generación del llamado conocimiento organizacional, sino en lograr que los empleados compartan información que naturalmente no compartirían: información acerca de clientes, de un mercado en particular, una industria vertical, ciertos productos, la competencia, etc., es decir, en este punto será necesario impulsar y motivar a las personas para que no sientan que su propio valor competitivo y su empleabilidad en el mercado dejan de ser “su tesoro”.

5. Identificar las competencias que permiten a los empleados de desempeño superior utilizar la información de manera inteligente

Ya hemos dicho más arriba que las mejores prácticas se sostienen en las competencias de los talentos. Identificar dichas competencias supone la implementación de un modelo de gestión por competencias en toda la empresa. Dado que el objetivo último de toda gestión por competencias consiste en estandarizar el nivel de adquisición de las competencias que exhiben los empleados de desempeño superior, enumeraremos los pasos de la misma en función de cómo se aplica este modelo en el marco de la gestión del conocimiento. Los pasos a seguir son los siguientes:

1. Identificación de empleados de desempeño superior.
2. Administración de entrevistas de eventos conductuales (BEI) para identificar situaciones críticas de éxito en el puesto.
3. Codificación y Análisis Temático de las entrevistas.
4. Definición de competencias e indicadores conductuales graduales que reflejen el grado de adquisición de las mismas.
5. Construcción de perfiles de puesto basados en competencias y definición de grados de seniority.
6. Evaluación del potencial en función del perfil definido como estándar a través de Assessment Center u otras técnicas situacionales.
7. Determinación de los gaps de desempeño contra estándares actuales y futuros en función de los objetivos de negocio establecidos para cada puesto.
8. Diseño de un plan de desarrollo que permita a los empleados de desempeño promedio desarrollar sus competencias a niveles superiores en el mediano plazo, y a los empleados de desempeño superior desarrollar sus propias competencias en función de los objetivos estratégicos de largo plazo.
9. Implementación de un sistema de performance management: fijación de objetivos, delivery de los planes de desarrollo y evaluación de desempeño.

La implantación del sistema de gestión por competencias es necesario para la posterior implantación de la gestión del conocimiento. No se trata de un requisito entre otros, sino que resulta imprescindible para cualquier abordaje no reduccionista de esta herramienta.

6. Impulsar un cambio cultural para que los talentos compartan sus conocimientos

Este es un punto interesante y de difícil resolución, pues implica romper con el paradigma de que la información es poder. ¿A cambio de qué un vendedor estrella develará sus secretos, el conocimiento que él mismo ha generado? Pues no se trata de compartir la información disponible, para ello sólo es necesario desarrollar los métodos de búsqueda de información del resto de los empleados, sino que se trata de ese conocimiento generado a partir de las propias competencias y que conforma la escénica de la acción de cada persona.

Carla O´Dellvii(7) relata cómo resolvió este dilema Texas Instruments. Según relata la autora, los mercados de semiconductores de Texas Instruments estaban en expansión. Sin embargo la empresa no quería invertir en el montaje de una nueva planta debido a la inestabilidad de dicha industria. Como esos mercados cambian rápidamente, si la empresa no puede producir cuando la demanda está candente, el cliente se pierde.
Así planteada la situación, el desafío de Texas Instruments fue aprender a producir más y diferentes tipos de semiconductores sin construir otra planta. Tom Engibous, jefe de la división semiconductores, le dijo a sus gerentes que debían alcanzar el rendimiento equivalente al de otra planta de semiconductores con las instalaciones existentes. “Algunos de ustedes son buenos en ciertas cosas y otros en otras –les dijo–, y tengo la información que lo demuestra; de manera que es necesario que encuentren la manera de compartir esas mejores prácticas rápidamente”.
Teniendo en cuenta que compartir este tipo de conocimientos se opone al paradigma de los gerentes, Tom Engibous cambió el sistema de incentivos para sus gerentes: en vez de recibir una compensación basada en el rendimiento de las plantas que tenían a cargo, serían recompensados en función del rendimiento colectivo de todas las plantas. Así motivados, los gerentes conformaron equipos de trabajo para estudiar los procesos clave en cada planta y descubrieron la mejor manera de hacer una tarea: reunir la información necesaria y llevarla a sus propias plantas.
Como resultado de esta gestión, la empresa alcanzó sus metas de rendimiento en seis meses, lo suficientemente rápido para responder a los cambios del mercado, y en tres meses menos que el requerido para construir una planta nueva con un ahorro de mil quinientos millones de dólares.
Aunque la experiencia de Texas Instruments es ilustradora e impresionante, cabe preguntarse si una estrategia semejante es aplicable a empleados de niveles jerárquicos más bajos, o en empresas donde la remuneración no está atada al desempeño. Más aún, toda estructura organizacional que basa su productividad en los incentivos es cortoplacista. Dado que la información viaja mucho más rápidamente que la generación de nuevos conocimientos, un incentivo monetario puede ser sentido por quien comparte su conocimiento como algo así como vender el alma, algo por lo que debería recibir o bien una indemnización en vez de un premio, o un reconocimiento de largo plazo.

El rol de los Recursos Humanos en la Gestión del Conocimiento

¿Cuál es el rol que le compete a los Recursos Humanos en la Gestión del Conocimiento? Lo más probable es que los profesionales del área rápidamente recurran a la lista de pasos para la implementación y se digan, esto lo podemos hacer nosotros, esto le corresponde a la línea, esto a la dirección, esto al departamento de sistemas y esto lo terciarizamos. Es decir, lo que hemos hecho siempre: jugar el rol de expertos, staff o consultores internos.
Sin embargo, un proceso de gestión tal, donde las personas dejan de representar un recurso para convertirse en capital, requiere de un cambio de paradigma, requiere romper con el modelo mental de “yo sé, yo te advierto, y si no me escuchas verás las consecuencias”. La implantación de la Gestión del Conocimiento en las empresas implica que las direcciones y gerencias de Recursos Humanos cambien su estructura y su perfil.
En la gestión del conocimiento ya no se trata de alinear la propia área con la estrategia de la empresa, se trata de que el área se involucre en la dirección estratégica de la empresa. Lo cual no significa que en adelante el management de Recursos Humanos forme parte del comité directivo, algo que en nuestro país (Argentina) viene sucediendo desde hace tiempo. Se trata de que en el nivel que fuere, los profesionales de Recursos Humanos dejen de ser quienes aportan la parte de gestión que corresponde a la estructura  organizacional y comiencen a aportar su know how al negocio, o por lo menos, a aquella parte del negocio que genera ganancias sobre la base de los conocimientos de los empleados.

Notas:

1(1) Ulrich, D.: Recursos Humanos Champion, 1997
1(2) Davis, S: Becoming a knowledge-based business, 1999
1(3) Chandler, A: Strategy and structure, 1962
1(4) Stewart, T.: La nueva riqueza de las ortganizaciones: el capital intelectual, 1997
1(5) Intelect Model: Euroforum, 1998
1(6) Nonaka, 1994; Hedlund y Nonaka, 1993; Hedlund, 1994; Nonaka y Takeuchi, 1995, y otros como Garud y Nayyar, 1994;
Kogut y Zander, 1996; Kim y Kogut 1996
1(7) O’Dell, C. : If Only We Knew What We Know: The Transfer of Internal Knowledge and Best Practice, 1998