Competencias generales

Objetivos del delineamiento de las Competencias Generales en las organizaciones
I) Enmarcar teóricamente el tema, diferenciando competencias de valores.
II) Adquirir los conocimientos necesarios para poder tener un manejo general del tema.
III) Apropiarse del esquema de competencias como guía de desarrollo personal y de sus colaboradores.
IV) Conocer un listado general de Competencias Genéricas o Generales y sus indicadores de evaluación, que permita además, un propio listado de acuerdo a la realidad de la organización.

Valores
Todas las posibles descripciones sobre competencias o características de la conducta profesional de los sujetos pueden ser tan variadas y distintas como organizaciones emprendan la tarea de analizar y clasificar la conducta profesional. Por otro lado, existe la tendencia a confundir conceptualmente VALORES con COMPETENCIAS. Para lograr una acabada conceptualización, comenzaremos por diferenciar los unos de los otros.
Cuando hablamos de valores, nos referimos, según la definición de la Real Academia Española (RAE):

“Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores”

Esta cualidad, es otorgada por un grupo social (puede ser una sociedad, una comunidad, una organización o una empresa) y se hace efectiva en cuanto es vivenciada (ya sea cumplida o incumplida) por el grupo al que refiere.
Cuando hablamos de polaridad, hacemos referencia a que los valores son absolutos, es decir, se cumplen o no, sin grados intermedios o porcentajes. Por las características anteriores y a modo de ejemplo, podemos decir que son considerados valores la INTEGRIDAD, el RESPETO y la EQUIDAD.

Competencias
Definiremos a las competencias como un conjunto de habilidades que están fundamentalmente referidas a las características del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo.
Las competencias, al igual que los Valores no son entidades pre- determinadas, sino que se asocian a un contexto puntual de trabajo. Lo que sí las diferencia de los primeros es su gradualidad, o posibilidad de adquisición progresiva. Tal vez sea éste el punto más delicado en cuanto a la diferencia entre Valores y Competencias. Estas últimas tienen distintos grados de evaluación y, a través de la práctica y la capacitación, este grado puede ir aumentando.
Un ejemplo: La CAPACIDAD NEGOCIACIÓN es una competencia que puede medir en distintos grados. Es claro que en el departamento comercial de una empresa, se le exigirá al analista Junior, apenas ingresado un grado BAJO de cumplimiento, al analista Senior, con algunos años de experiencia, un grado MEDIO-ALTO, mientras que al gerente del área se le exigirá un grado de cumplimiento SUPERIOR.

A todos se les pedirá y se los evaluará en la INTEGRIDAD, aunque aquí sin grados.
Por otro lado, las competencias pueden ser Generales, Específicas o Técnicas. Las primeras son, como su nombre lo indica, de carácter más universal y ligadas al comportamiento más superficial del individuo, quedando excluidas sus habilidades más específicas ligadas a una actividad particular. Podríamos decir que estas competencias, de algún modo, pueden considerarse comunes para las conductas de los distintos estamentos de una organización.
Las Competencias Específicas refieren a habilidades específicas que se refieren a un puesto de trabajo concreto y es donde más se denotan  las especificidades puntuales de la empresa u organización.
Las Competencias Técnicas son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización.

Competencias Generales

Presentamos ahora una taxonomía de Competencias Generales, basadas en los niveles de adquisición de las diferentes habilidades en el proceso de evolución profesional de los colaboradores de una empresa. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificación es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluación de potencial y de diseñar planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones.

I.  Competencias elementales: Se trata de aquellas de tipo más básico, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de enculturación básica y formación reglada en las sociedades desarrolladas y que resultan ANTECEDENTES para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz y eficiente.
Competencias de adaptación: Son aquellas competencias que resultan imprescindibles para la adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada y para desarrollarse en un carrera dentro de la misma, luego, sus capacidades potenciales obtienen desarrollo y oportunidad de ser puestas en práctica con éxito, posibilitando, además el desarrollo posterior de competencias más específicas.

II. Competencias operativas: Se trata de aquellas competencias relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuación personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o en un proyecto   personal e individual.

III. Competencias interpersonales: Se trata de aquellas que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño delpuesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades están íntimamente implicadas con la eficiencia y la eficacia de los puestos de contacto social.

IV. Competencias directivas: Nos referimos aquí a aquellas competencias que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión o con distintos grados de responsabilidad.

Por cuestiones de practicidad y eficacia en la evaluación es conveniente determinar a lo sumo un máximo de doce competencias Generales o Genéricas en el cual se efectúe una revisión crítica de cada uno de los tipos que se incluyen a continuación y verificar el grado de congruencia que esta selección muestra con el tipo de y nivel de puesto de trabajo al que se refieren, así como también el rango de dispersión de sus actividades, el nivel de supervisión de los colaboradores y el grado de responsabilidad estratégica que la empresa le asigna. Así, no parecería muy adecuada una selección de competencias que contuviese, como grado final, una lista de competencias en las que ocho de las doce seleccionadas son de tipo OPERATIVO cuando el trabajo fuera de dirección; de igual modo,  para un puesto de trabajo de un “mando medio” no parecería muy congruente que entre las doce competencias seleccionadas parecieran nueve de carácter directivo.

A continuación presentaremos la clasificación que hemos mencionado, según las cinco categorías.

Competencias Elementales	Competencias de Adaptación	Competencias Operativas	Competencias Interpersonales	Competencias Directivas
Análisis de problemas	Innovación/ Creatividad	Atención al detalle	Orientación a los clientes (internos y externos)	Identificación directiva
Decisión	Impacto	Comunicación (verbal, no verbal, Oral y escrita)	Capacidad de negociación	Liderazgo de personas y grupos
Energía	Orientación al logro		Capacidad de trabajo en equipo	Capacidad de planificación
Proactividad	Tenacidad			Visión
Sensibiliad interpersonal

A continuación describiremos cada una de ellas, tratando de ofrecer una definición lo más exacta posible, desde la definición del contenido de cada una de ellas, dejando el espacio para que de acuerdo a la cultura propia de cada organización puedan ser complementadas cualitativa o cuantitativamente.

Objetivos del delineamiento de las Competencias Generales en las organizaciones:
> Enmarcar teóricamente el tema, diferenciando competencias de valores.
> Adquirir los conocimientos necesarios para poder tener un manejo general del tema.
> Apropiarse del esquema de competencias como guía de desarrollo personal y de sus colaboradores.
> Conocer un listado general de Competencias Genéricas o Generales y sus indicadores de evaluación, que permita además, un propio listado de acuerdo a la realidad de la organización.

Valores
Todas las posibles descripciones sobre competencias o características de la conducta profesional de los sujetos pueden ser tan variadas y distintas como organizaciones emprendan la tarea de analizar y clasificar la conducta profesional. Por otro lado, existe la tendencia a confundir conceptualmente VALORES con COMPETENCIAS. Para lograr una acabada conceptualización, comenzaremos por diferenciar los unos de los otros.
Cuando hablamos de valores, nos referimos, según la definición de la Real Academia Española (RAE) a:

“Cualidad que poseen algunas realidades, consideradas bienes, por lo cual son estimables. Los valores tienen polaridad en cuanto son positivos o negativos, y jerarquía en cuanto son superiores o inferiores”

Esta cualidad, es otorgada por un grupo social (puede ser una sociedad, una comunidad, una organización o una empresa) y se hace efectiva en cuanto es vivenciada (ya sea cumplida o incumplida) por el grupo al que refiere.
Cuando hablamos de polaridad, hacemos referencia a que los valores son absolutos, es decir, se cumplen o no, sin grados intermedios o porcentajes. Por las características anteriores y a modo de ejemplo, podemos decir que son considerados valores la INTEGRIDAD, el RESPETO y la EQUIDAD.

Competencias
Definiremos a las competencias como un conjunto de habilidades que están fundamentalmente referidas a las características del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo.
Las competencias, al igual que los Valores no son entidades pre- determinadas, sino que se asocian a un contexto puntual de trabajo. Lo que sí las diferencia de los primeros es su gradualidad, o posibilidad de adquisición progresiva. Tal vez sea éste el punto más delicado en cuanto a la diferencia entre Valores y Competencias. Estas últimas tienen distintos grados de evaluación y, a través de la práctica y la capacitación, este grado puede ir aumentando.
Un ejemplo: La CAPACIDAD NEGOCIACIÓN es una competencia que puede medir en distintos grados. Es claro que en el departamento comercial de una empresa, se le exigirá al analista Junior, apenas ingresado un grado BAJO de cumplimiento, al analista Senior, con algunos años de experiencia, un grado MEDIO-ALTO, mientras que al gerente del área se le exigirá un grado de cumplimiento SUPERIOR.

A todos se les pedirá y se los evaluará en la INTEGRIDAD, aunque aquí sin grados.
Por otro lado, las competencias pueden ser Generales, Específicas o Técnicas. Las primeras son, como su nombre lo indica, de carácter más universal y ligadas al comportamiento más superficial del individuo, quedando excluidas sus habilidades más específicas ligadas a una actividad particular. Podríamos decir que estas competencias, de algún modo, pueden considerarse comunes para las conductas de los distintos estamentos de una organización.
Las Competencias Específicas refieren a habilidades específicas que se refieren a un puesto de trabajo concreto y es donde más se denotan  las especificidades puntuales de la empresa u organización.
Las Competencias Técnicas son aquellas que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del puesto. Su definición es, entonces, variable de acuerdo al segmento tecnológico de la organización.

Competencias Generales

Presentamos ahora una taxonomía de Competencias Generales, basadas en los niveles de adquisición de las diferentes habilidades en el proceso de evolución profesional de los colaboradores de una empresa. El motivo fundamental para preferir este tipo de clasificación es que resulta altamente relevante a la hora de definir procesos de evaluación de potencial y de diseñar planes de desarrollo y, eventualmente, caminos de carrera individuales o colectivos para determinadas profesiones.

I.  Competencias elementales: Se trata de aquellas de tipo más básico, de cuyo desarrollo, generalmente, se ocupan los procesos de enculturación básica y formación reglada en las sociedades desarrolladas y que resultan ANTECEDENTES para el posterior desarrollo profesional de un desempeño eficaz y eficiente.
Competencias de adaptación: Son aquellas competencias que resultan imprescindibles para la adaptación de un profesional a la vida de una organización estructurada y para desarrollarse en un carrera dentro de la misma, luego, sus capacidades potenciales obtienen desarrollo y oportunidad de ser puestas en práctica con éxito, posibilitando, además el desarrollo posterior de competencias más específicas.

II. Competencias operativas: Se trata de aquellas competencias relacionadas con el desempeño eficaz de los puestos de trabajo desde el punto de vista de una actuación personal, individual en los mismos. Son habilidades de eficacia y eficiencia operativa cuando el profesional trabaja en una tarea o en un proyecto   personal e individual.

III. Competencias interpersonales: Se trata de aquellas que resultan relacionadas con el éxito en las tareas que suponen contacto interpersonal con otras personas para el correcto desempeño del puesto de trabajo. Generalmente, este tipo de habilidades están íntimamente implicadas con la eficiencia y la eficacia de los puestos de contacto social.

IV. Competencias directivas: Nos referimos aquí a aquellas competencias que resultan imprescindibles para dirigir a otras personas dentro de la organización, orientando su desempeño en diferentes niveles o grados de supervisión o con distintos grados de responsabilidad.

Por cuestiones de practicidad y eficacia en la evaluación es conveniente determinar a lo sumo un máximo de doce competencias Generales o Genéricas en el cual se efectúe una revisión crítica de cada uno de los tipos que se incluyen a continuación y verificar el grado de congruencia que esta selección muestra con el tipo de y nivel de puesto de trabajo al que se refieren, así como también el rango de dispersión de sus actividades, el nivel de supervisión de los colaboradores y el grado de responsabilidad estratégica que la empresa le asigna. Así, no parecería muy adecuada una selección de competencias que contuviese, como grado final, una lista de competencias en las que ocho de las doce seleccionadas son de tipo OPERATIVO cuando el trabajo fuera de dirección; de igual modo,  para un puesto de trabajo de un “mando medio” no parecería muy congruente que entre las doce competencias seleccionadas parecieran nueve de carácter directivo.
A continuación presentaremos la clasificación que hemos mencionado, según las cinco categorías.

 

A continuación describiremos cada una de ellas, tratando de ofrecer una definición lo más exacta posible, desde la definición del contenido de cada una de ellas, dejando el espacio para que de acuerdo a la cultura propia de cada organización puedan ser complementadas cualitativa o cuantitativamente.

Competencias Elementales

Análisis de problemas

Es la capacidad de una persona de realizar un análisis lógico y estructurado de una situación o problema hasta llegar a determinar, con un margen de error razonable, las posibles causas o alternativas de solución de esa situación o dificultad. Muestra para eso, una potencia lógica basada en principios generales de funcionamiento de la realidad sobre la que reflexiona y elimina, en la medida de lo posible, los efectos emocionales de la situación.

Algunos indicadores para medir esta competencia son: 

Maneja con dominio informaciones y situaciones muy complejas, incluso ambiguas.

Considera escenarios futuros complejos, extendidos en el tiempo que analiza con visión estratégica y teorías, conceptos y modelos sofisticados

Aporta conclusiones muy elaboradas en cuanto a prioridades, efectos, etc.

Es capaz de reducir esos escenarios complejos y sus alternativas de actuación a presentaciones sencillas y claras.

Detecta patrones, modelos y tendencias.

Identifica vínculos causales, complejos y cadenas de acontecimientos dilatados en el tiempo.

 Decisión

Es la toma de decisiones activa por parte de un sujeto que implica, necesariamente, optar entre varias alternativas de acción, eligiendo una y rechazando, aunque sea momentáneamente, otras. Suele ser el último paso de un proceso de “análisis de problemas” pero resulta una competencia diferencial con respecto a la primera ya que no siempre quien efectúa tal análisis es responsable de tomar la decisión final de la solución. Se relaciona, asimismo, con la capacidad de tomar riesgos, pero difiere en que no siempre las decisiones a adoptar en un puesto de trabajo implican necesariamente un riesgo o posibilidad de fracaso, sino simplemente, dos vías diferenciales y alternativas de acción para resolver un problema o solución.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Toma decisiones con firmeza y seguridad en situaciones complejas, incluso ambiguas y de alto riesgo.

Es conciente y asume el impacto de sus decisiones en el resto de la empresa y a lo largo de periodos largos.

Asume y se compromete con las implicaciones y consecuencias críticas y graves que su decisión puede implicar.

Actúa con gran rapidez y decisión, a la vez que con madurez y acierto.

Anima y apoya a otros a tomar decisiones con seguridad.

Energía

Es la capacidad de trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos espacios de tiempo y, a veces, en etapas de gran intensidad de trabajo sin que, salvo matices, se vea afectado el nivel de su actividad.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Permanece objetivo frente a situaciones de gran presión.

 Estudia todos los enfoques de una situación.

Tiene una gran madurez en sus juicios y opiniones.

 Establece relaciones entre hechos que a primera vista no estarían relacionados.

No emite juicios apresurados ni infundados.

Propone alternativas creativas para hacer frente a períodos de aumento en el nivel de actividad o reducción de los plazos estipulados.

Es capaz de redistribuir su tiempo y reorganizar el de su equipo de trabajo con rapidez cu
ando surge algún imprevisto.

Mantiene su nivel de eficiencia ante cambios de colaboradores o compañeros de trabajos.

Proactividad

Es la habilidad  de tomar rápidamente la iniciativa ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone tomar acción, de manera preactiva, ante las desviaciones o dificultades, sin pérdida de tiempo y atendiendo a las soluciones que marca el sentido común, pensando, no obstante en las repercusiones que pueden tener en un plazo o ámbito más amplio.

Es, en resumen, adelantarse a los hechos, manteniendo siempre el buen tino y la visión global.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Emprende acciones con rapidez para resolver situaciones complejas.

Comprende la necesidad de las acciones ante problemas inesperados y emprende con iniciativa las acciones oportunas.

Da respuesta inmediata a situaciones complejas y con varias alternativas de actuación.

Actúa preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas potenciales, no evidentes para los demás.

Capacita y prepara a su gente para actuar adelantándose a los acontecimientos.

Es referente para todos con relación a la toma de iniciativa para la mejora y la eficiencia.

Sensibilidad interpersonal

Lo central de esta competencia en que los demás reconozcan la sensibilidad que el sujeto posee para entender desde la óptica de ellos y usando sus propias categorías y conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, así como la forma en que la acción y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o negativamente a quienes lo rodean.
Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los sentimientos y estado emocional de los demás y que se es conciente de hasta dónde se puede actuar sobre ello.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Comprende las razones de fondo de los pensamientos, sentimientos y preocupaciones del otro.

Transmite a la otra persona mensajes de acercamiento y entendimiento.

Se aproxima emocionalmente al otro en situaciones difíciles.

Presta apoyo emocional en esas circunstancias.

Estimula el intercambio de pensamientos y sentimientos con otros.

Se interesa proactivamente, aunque siempre manteniendo la prudencia y la discreción, por conocer el entorno familiar, personal y laboral de la gente a su cargo, así como las satisfacciones y problemas que le pueden generar.

Competencias de Adaptación

Innovación/Creatividad

Esta competencia implica la capacidad de generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crítica y juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovación en cualquier campo profesional.
No debe interpretarse como la pura imaginación, que genera ideas aunque no tengan aplicabilidad práctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad estética, más propia de profesiones artísticas y cuya característica principal es la irrepetibilidad.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Investiga y experimenta permanentemente nuevas ideas, enfoques, soluciones, etc.… originales y poco convencionales.

Genera y estimula en su entorno un ambiente de trabajo creativo e imaginativo.

Refuerza la creatividad de otros, fomenta la generación de nuevas ideas en los demás.

Crea oportunidades para el desarrollo de tareas nuevas (foros de discusión, intercambios de experiencias, etc.…)

Impulsa cambios en su área de influencia habitual.

Da soluciones a problemas poco definidos que requieren un alto grado de ingenio y creatividad.

Está atento a los cambios del mercado y responde en consecuencia.

Busca y propone alternativas novedosas y originales para dar respuesta a los requerimientos habituales.

Impacto
Es claro los aspectos físicos son importantes para esta competencia, pero no son los únicos y, obviamente, los más importantes. Dicho de otro modo: lograr impacto en los interlocutores no implica necesariamente ser bien parecido.
Está relacionada con la buena presencia personal, pero, además con la forma de introducirse en los ambientes y situaciones sociales, con la deseabilidad social de su comportamiento y con la conveniencia de sus formas de conducta en el largo plazo para el entorno social en el que se desarrolla. 

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Tiene imagen y modales muy destacados

Es reconocido por su gran peso profesional, madurez de juicio y relaciones sociales.

Se le reconoce y aprecia como modelo de referencia en aspectos personales, profesionales y sociales.

Cuenta con un aprecio y reconocimiento muy amplios.

Se gana rápidamente la confianza de los demás.

Es capaz de influir a través de terceros, organizando reuniones, eventos u otras influencias indirectas.

Proyecta una imagen de mucha profundidad en sus juicios.

Es adecuado para desarrollar relaciones profesionales en el más alto nivel social y profesional.

 
Orientación al logro

La clave central de esta competencia es la inclinación a conseguir buenos resultados para la organización, aún más allá de las exigencias institucionales o de la línea jerárquica. Implica mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafíos profesionales, aplicando de forma autodirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la meta planteada; aún más, fijar objetivos desafiantes por encima de los estándares.¡

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Se plantea retos muy destacados y su consecución despierta en él un fuerte impulso.

Valora la consecución de resultados y la eficacia por encima de cualquier otra consideración.

Realiza un seria análisis costo beneficio y fija las prioridades de sus objetivos en base a ese criterio.

Asume riesgos importantes para el logro de sus objetivos.

Compromete importantes recursos para la consecución de resultados.

Consigue un desempeño y resultados especialmente ambiciosos y excepcionales.

Mantiene un alto nivel de desempeño, aunque cambien sus funciones y las de su entorno o equipo de trabajo.

Tenacidad

Esta competencia se refiere a la persistencia en la acción, más allá de las dificultades y obstáculos que se presenten en el camino de la consecución del objetivo propuesto y siempre y cuando que tal persistencia resulte razonable sin dañar a otras partes de la organización, a otros objetivos igualmente importantes o al futuro desarrollo de las acciones.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

                    i.            Desarrolla múltiples y diferentes acciones para superar restricciones y obstáculos.

                  ii.            Realiza esfuerzos fuertes y destacados, no habituales en otras personas.

                iii.            Afronta serias y severas consecuencias negativas de sus actuaciones.

               iv.            Mantiene una actuación constante, fuerte, mantenida a lo largo de períodos largos, incluso con oposición fuerte por parte de su entorno.

                 v.            Le gustan las responsabilidades y retos que implican un esfuerzo constante por remover obstáculos y modificar el entorno para conseguir los objetivos.

Competencias Interpersonales

 Orientación al cliente

Lo más característico de esta competencia estriba en que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente  de “contar con las necesidades del cliente” desde cualquier ámbito de la organización y con sus posibles demandas de valor añadido para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la propia actividad. No debe confundirse con “atención al cliente”  que, como hemos señalado, tiene que ver con atender demandas o necesidades de un cliente concreto y real en la relación con él. Esta dimensión es más conductual, mientras que aquí, se trata de una actitud permanente.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

A través de distintas vías influye, estimula y sensibiliza a las distintas áreas de la empresa a mantener una actitud de alta calidad de servicio al cliente.

Aborda las necesidades del cliente a fondo y con visión a largo plazo.

Implica al cliente en el diseño de nuevos productos o servicios.

Enfoca su actividad desde la óptica del cliente.

Facilita soluciones al cliente, incluso aquellas atípicas y de riesgo.

Asesora, apoya y ayuda al cliente en la solución y atención más adecuada a sus necesidades.

Capacidad de negociación

Esta competencia, en definitiva, es la capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la situación en que se desarrollan.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Identifica con detalle las necesidades y planteamientos de ambas partes y prevé la evolución que puedan sufrir a lo largo del proceso negociador.

Prepara concienzudamente el proceso negociador: opciones referencias, argumentos dialécticos, etc.…

Se plantea la negociación en términos estratégicos, con visión global, tratando de conseguir beneficios para ambas partes, buscando espacios de acuerdo no previstos antes, etc.…

Mantiene actitudes de alta empatía con la otra parte, flexibilidad, seguridad, conocimiento conocimiento y concesión a la otra parte, etc.…

Domina tácticas de la negociación: dialéctica, manejo de los estados de ánimo, ritmo, acuerdos parciales, medios de presión.

Capacidad de trabajo en equipo

Esta competencia implica la capacidad de cooperar, incluso de forma anónima, en los objetivos comunes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y considerando como más relevante el objetivo de todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer.
Supone una habilidad para la relación interpersonal y para comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás. Es imprescindible, además, una cierta habilidad para superar conflictos emocionales interpersonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a pesar de la oposición del resto del equipo.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Trata de identificar conflictos subyacentes y llegar al centro del problema para mejorar la integración y coordinación de actuaciones del grupo.

Resuelve conflictos y situaciones difíciles dentro del equipo.

Toma medidas de cambio para que el grupo funciones mejor: redistribuye funciones, entrena y forma, aconseja, etc.…

Defiende la buena reputación del grupo ante terceros, etc.

Estimula las relaciones personales entre los miembros del grupo para conseguir un mayor entendimiento y mejora las actuaciones conjuntas.

Competencias Directivas

Identificación directiva

Se trata de una competencia que, fundamentalmente, consiste en que un miembro de la organización es capaz de ver los problemas y las decisiones adoptadas desde la óptica de la dirección y de comprender los conflictos de intereses que se juegan en estas decisiones, haciendose solidario con los superiores en las dificultades para adoptar medidas que dañan interese particulares, aún cuando se trata de salvaguardar intereses comunes más amplios. Se “pone en el papel” de los directivos de la organización y comprende aspectos del desarrollo organizacional anticipándose a los cambios que se han de producir.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Vive los valores y la estrategia de la compañía

Pone a disposición de la empresa tiempo y esfuerzo para crear clima de afinidad en sus relaciones internas y externas, haciendo coincidir su proyecto profesional con el de la empresa.

Liderazgo de personas y grupos

Esta competencia tiene que ver, fundamentalmente con la habilidad de un responsable de personas en la organización, para orientar adecuadamente y eficazmente su desempeño hacia las metas establecidas. Es la capacidad para detectar y anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeño de sus funciones, para dotarlo de los recursos y medios y para facultarlos y ejercer el seguimiento de su trabajo.
Es la capacidad de fijar objetivos, de seguirlos y de dar feed-back y para integrar las opiniones de los propios colaboradores, ayudando a encontrar vías de resolución de dificultades, arbitrando en los conflictos personales, analizando resultados, etc.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Adapta su estilo de actuar para adaptarlo a cada persona o situación.

Delega ampliamente su responsabilidad para facilitar el desarrollo del grupo.

Infunde energía y entusiasmo a todos los miembros del equipo.

Es ejemplo por su visión de futuro y su vivencia de los valores empresariales.

Tiene un alto nivel de impacto no sólo en su equipo sino también  en otras áreas de su empresa

Planificación

Esta competencia implica la capacidad de hacer concurrir de forma eficaz las acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y coste efectivos, de forma que se aprovechen de la forma más eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando éstos requieran el concurso simultáneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre sí de una forma específica.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Organiza con visión estratégica, de muy largo plazo y lo completa con una muy bien ordenada y estructurada actuación.

Integra con eficacia múltiples y complejos proyectos.

Diseña planes con un impacto crítico en la empresa.

Anticipa con detalle escenarios diversos y diseña alternativas posibles para las dificultades posibles.

Introduce cambios, incluso radicales, en políticas, proceso y herramientas para adaptarlas a nuevos escenarios y a cambios.

Visión

Esta competencia está relacionada con la capacidad de anticipar escenarios de posible evolución futura de la realidad, tanto en aspectos tecnológicos y sociales relativos a la actividad propia como a otros aspectos más complejos del entorno político, económico, monetario, etc.
Es una competencia compleja que requiere manejo de diversas variables y su interconexión, así como el resultado final de su interacción a lo largo del tiempo.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Desarrolla por sí mismo estrategias y visiones en la empresa.

Lidera e influye en actitudes y comportamientos que generan valores y culturas.

Anticipa cambios y tendencias a largo plazo identificando nuevos cambios en el negocio y variables múltiples.

Es creativo y vanguardista en sus estrategias.

Asimismo, cada una de las competencias debe contar con una serie de indicadores, observables y medibles que permitan constatar en que grado se cumplen. Estos indicadores se definen de acuerdo, ahora si, a características culturales propias de cada empresa.
A modo de conclusión podemos afirmar que un esquema de competencias puede ser muy útil al momento de definir puestos, realizar evaluaciones periódicas, promociones y planes de carrera. La única condición que, a mi entender, debe darse de forma excluyente, es la de encarnarse en los usos y costumbres propios de la organización, estando atentos a la misión, a la visión y a los ejes fundamentales del negocio ya que de otro modo, carecerían de valor real y su impacto sería nulo.

Es la capacidad de una persona de realizar un análisis lógico y estructurado de una situación o problema hasta llegar a determinar, con un margen de error razonable, las posibles causas o alternativas de solución de esa situación o dificultad. Muestra para eso, una potencia lógica basada en principios generales de funcionamiento de la realidad sobre la que reflexiona y elimina, en la medida de lo posible, los efectos emocionales de la situación.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Maneja con dominio informaciones y situaciones muy complejas, incluso ambiguas.

Considera escenarios futuros complejos, extendidos en el tiempo que analiza con visión estratégica y teorías, conceptos y modelos sofisticados

Aporta conclusiones muy elaboradas en cuanto a prioridades, efectos, etc.

Es capaz de reducir esos escenarios complejos y sus alternativas de actuación a presentaciones sencillas y claras.

Detecta patrones, modelos y tendencias.

Identifica vínculos causales, complejos y cadenas de acontecimientos dilatados en el tiempo.

Decisión

Es la toma de decisiones activa por parte de un sujeto que implica, necesariamente, optar entre varias alternativas de acción, eligiendo una y rechazando, aunque sea momentáneamente, otras. Suele ser el último paso de un proceso de “análisis de problemas” pero resulta una competencia diferencial con respecto a la primera ya que no siempre quien efectúa tal análisis es responsable de tomar la decisión final de la solución. Se relaciona, asimismo, con la capacidad de tomar riesgos, pero difiere en que no siempre las decisiones a adoptar en un puesto de trabajo implican necesariamente un riesgo o posibilidad de fracaso, sino simplemente, dos vías diferenciales y alternativas de acción para resolver un problema o solución.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Toma decisiones con firmeza y seguridad en situaciones complejas, incluso ambiguas y de alto riesgo.

Es conciente y asume el impacto de sus decisiones en el resto de la empresa y a lo largo de periodos largos.

Asume y se compromete con las implicaciones y consecuencias críticas y graves que su decisión puede implicar.

Actúa con gran rapidez y decisión, a la vez que con madurez y acierto.

Anima y apoya a otros a tomar decisiones con seguridad.

Energía

Es la capacidad de trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos que cambian en cortos espacios de tiempo y, a veces, en etapas de gran intensidad de trabajo sin que, salvo matices, se vea afectado el nivel de su actividad.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Permanece objetivo frente a situaciones de gran presión.

 Estudia todos los enfoques de una situación.

Tiene una gran madurez en sus juicios y opiniones.

 Establece relaciones entre hechos que a primera vista no estarían relacionados.

No emite juicios apresurados ni infundados.

Propone alternativas creativas para hacer frente a períodos de aumento en el nivel de actividad o reducción de los plazos estipulados.

Es capaz de redistribuir su tiempo y reorganizar el de su equipo de trabajo con rapidez cu
ando surge algún imprevisto.

Mantiene su nivel de eficiencia ante cambios de colaboradores o compañeros de trabajos.

Proactividad

Es la habilidad  de tomar rápidamente la iniciativa ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone tomar acción, de manera preactiva, ante las desviaciones o dificultades, sin pérdida de tiempo y atendiendo a las soluciones que marca el sentido común, pensando, no obstante en las repercusiones que pueden tener en un plazo o ámbito más amplio.

Es, en resumen, adelantarse a los hechos, manteniendo siempre el buen tino y la visión global.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Emprende acciones con rapidez para resolver situaciones complejas.

Comprende la necesidad de las acciones ante problemas inesperados y emprende con iniciativa las acciones oportunas.

Da respuesta inmediata a situaciones complejas y con varias alternativas de actuación.

Actúa preventivamente, para crear oportunidades o evitar problemas potenciales, no evidentes para los demás.

Capacita y prepara a su gente para actuar adelantándose a los acontecimientos.

Es referente para todos con relación a la toma de iniciativa para la mejora y la eficiencia.

Sensibilidad interpersonal

Lo central de esta competencia en que los demás reconozcan la sensibilidad que el sujeto posee para entender desde la óptica de ellos y usando sus propias categorías y conceptos, la naturaleza de sus problemas emocionales y personales, así como la forma en que la acción y las decisiones del propio sujeto pueden afectar positiva o negativamente a quienes lo rodean.
Es la capacidad para mostrar que se ha entendido de manera profunda los sentimientos y estado emocional de los demás y que se es conciente de hasta dónde se puede actuar sobre ello.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Comprende las razones de fondo de los pensamientos, sentimientos y preocupaciones del otro.

Transmite a la otra persona mensajes de acercamiento y entendimiento.

Se aproxima emocionalmente al otro en situaciones difíciles.

Presta apoyo emocional en esas circunstancias.

Estimula el intercambio de pensamientos y sentimientos con otros.

Se interesa proactivamente, aunque siempre manteniendo la prudencia y la discreción, por conocer el entorno familiar, personal y laboral de la gente a su cargo, así como las satisfacciones y problemas que le pueden generar.
Competencias de Adaptación

Innovación/Creatividad

Esta competencia implica la capacidad de generar ideas, desarrollarlas, enriquecerlas, someterlas a crítica y juicio con criterios de pragmatismo y viabilidad, implantarlas para construir con ellas soluciones a problemas planteados u oportunidades de innovación en cualquier campo profesional.
No debe interpretarse como la pura imaginación, que genera ideas aunque no tengan aplicabilidad práctica o no tengan utilidad alguna. Tampoco con la creatividad estética, más propia de profesiones artísticas y cuya característica principal es la irrepetibilidad.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Investiga y experimenta permanentemente nuevas ideas, enfoques, soluciones, etc.… originales y poco convencionales.

Genera y estimula en su entorno un ambiente de trabajo creativo e imaginativo.

Refuerza la creatividad de otros, fomenta la generación de nuevas ideas en los demás.

Crea oportunidades para el desarrollo de tareas nuevas (foros de discusión, intercambios de experiencias, etc.…)

Impulsa cambios en su área de influencia habitual.

Da soluciones a problemas poco definidos que requieren un alto grado de ingenio y creatividad.

Está atento a los cambios del mercado y responde en consecuencia.

Busca y propone alternativas novedosas y originales para dar respuesta a los requerimientos habituales.

Impacto
Es claro los aspectos físicos son importantes para esta competencia, pero no son los únicos y, obviamente, los más importantes. Dicho de otro modo: lograr impacto en los interlocutores no implica necesariamente ser bien parecido.
Está relacionada con la buena presencia personal, pero, además con la forma de introducirse en los ambientes y situaciones sociales, con la deseabilidad social de su comportamiento y con la conveniencia de sus formas de conducta en el largo plazo para el entorno social en el que se desarrolla.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Tiene imagen y modales muy destacados

Es reconocido por su gran peso profesional, madurez de juicio y relaciones sociales.

Se le reconoce y aprecia como modelo de referencia en aspectos personales, profesionales y sociales.

Cuenta con un aprecio y reconocimiento muy amplios.

Se gana rápidamente la confianza de los demás.

Es capaz de influir a través de terceros, organizando reuniones, eventos u otras influencias indirectas.

Proyecta una imagen de mucha profundidad en sus juicios.

Es adecuado para desarrollar relaciones profesionales en el más alto nivel social y profesional.

Orientación al logro

La clave central de esta competencia es la inclinación a conseguir buenos resultados para la organización, aún más allá de las exigencias institucionales o de la línea jerárquica. Implica mostrar un impulso alto para conseguir retos y desafíos profesionales, aplicando de forma autodirigida la originalidad de planteamientos novedosos para alcanzar la meta planteada; aún más, fijar objetivos desafiantes por encima de los estándares.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Se plantea retos muy destacados y su consecución despierta en él un fuerte impulso.

Valora la consecución de resultados y la eficacia por encima de cualquier otra consideración.

Realiza un seria análisis costo beneficio y fija las prioridades de sus objetivos en base a ese criterio.

Asume riesgos importantes para el logro de sus objetivos.

Compromete importantes recursos para la consecución de resultados.

Consigue un desempeño y resultados especialmente ambiciosos y excepcionales.

Mantiene un alto nivel de desempeño, aunque cambien sus funciones y las de su entorno o equipo de trabajo.

Tenacidad

Esta competencia se refiere a la persistencia en la acción, más allá de las dificultades y obstáculos que se presenten en el camino de la consecución del objetivo propuesto y siempre y cuando que tal persistencia resulte razonable sin dañar a otras partes de la organización, a otros objetivos igualmente importantes o al futuro desarrollo de las acciones.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

                    i.            Desarrolla múltiples y diferentes acciones para superar restricciones y obstáculos.

                  ii.            Realiza esfuerzos fuertes y destacados, no habituales en otras personas.

                iii.            Afronta serias y severas consecuencias negativas de sus actuaciones.

               iv.            Mantiene una actuación constante, fuerte, mantenida a lo largo de períodos largos, incluso con oposición fuerte por parte de su entorno.

                 v.            Le gustan las responsabilidades y retos que implican un esfuerzo constante por remover obstáculos y modificar el entorno para conseguir los objetivos.

Competencias Interpersonales

 Orientación al cliente

Lo más característico de esta competencia estriba en que no se trata de una conducta concreta frente a un cliente real sino de una actitud permanente  de “contar con las necesidades del cliente” desde cualquier ámbito de la organización y con sus posibles demandas de valor añadido para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la propia actividad. No debe confundirse con “atención al cliente”  que, como hemos señalado, tiene que ver con atender demandas o necesidades de un cliente concreto y real en la relación con él. Esta dimensión es más conductual, mientras que aquí, se trata de una actitud permanente.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

A través de distintas vías influye, estimula y sensibiliza a las distintas áreas de la empresa a mantener una actitud de alta calidad de servicio al cliente.

Aborda las necesidades del cliente a fondo y con visión a largo plazo.

Implica al cliente en el diseño de nuevos productos o servicios.

Enfoca su actividad desde la óptica del cliente.

Facilita soluciones al cliente, incluso aquellas atípicas y de riesgo.

Asesora, apoya y ayuda al cliente en la solución y atención más adecuada a sus necesidades.

Capacidad de negociación

Esta competencia, en definitiva, es la capacidad para efectuar intercambios con terceras personas, de cualquier tipo, que resulten beneficiosas para ambos y adaptativas con respecto a la situación en que se desarrollan.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Identifica con detalle las necesidades y planteamientos de ambas partes y prevé la evolución que puedan sufrir a lo largo del proceso negociador.

Prepara concienzudamente el proceso negociador: opciones referencias, argumentos dialécticos, etc.…

Se plantea la negociación en términos estratégicos, con visión global, tratando de conseguir beneficios para ambas partes, buscando espacios de acuerdo no previstos antes, etc.…

Mantiene actitudes de alta empatía con la otra parte, flexibilidad, seguridad, conocimiento conocimiento y concesión a la otra parte, etc.…

Domina tácticas de la negociación: dialéctica, manejo de los estados de ánimo, ritmo, acuerdos parciales, medios de presión.

Capacidad de trabajo en equipo

Esta competencia implica la capacidad de cooperar, incluso de forma anónima, en los objetivos comunes, subordinando los propios intereses a los intereses comunes y considerando como más relevante el objetivo de todos que las circunstancias personales que se han de sacrificar o posponer.
Supone una habilidad para la relación interpersonal y para comprender la repercusión de las propias acciones sobre el éxito de las acciones de los demás. Es imprescindible, además, una cierta habilidad para superar conflictos emocionales interpersonales y para expresar abiertamente las propias opiniones a pesar de la oposición del resto del equipo.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Trata de identificar conflictos subyacentes y llegar al centro del problema para mejorar la integración y coordinación de actuaciones del grupo.

Resuelve conflictos y situaciones difíciles dentro del equipo.

Toma medidas de cambio para que el grupo funciones mejor: redistribuye funciones, entrena y forma, aconseja, etc.…

Defiende la buena reputación del grupo ante terceros, etc.

Estimula las relaciones personales entre los miembros del grupo para conseguir un mayor entendimiento y mejora las actuaciones conjuntas.

 
Competencias Directivas

 
Identificación directiva

Se trata de una competencia que, fundamentalmente, consiste en que un miembro de la organización es capaz de ver los problemas y las decisiones adoptadas desde la óptica de la dirección y de comprender los conflictos de intereses que se juegan en estas decisiones, haciendose solidario con los superiores en las dificultades para adoptar medidas que dañan interese particulares, aún cuando se trata de salvaguardar intereses comunes más amplios. Se “pone en el papel” de los directivos de la organización y comprende aspectos del desarrollo organizacional anticipándose a los cambios que se han de producir.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Vive los valores y la estrategia de la compañía

Pone a disposición de la empresa tiempo y esfuerzo para crear clima de afinidad en sus relaciones internas y externas, haciendo coincidir su proyecto profesional con el de la empresa.
Liderazgo de personas y grupos

Esta competencia tiene que ver, fundamentalmente con la habilidad de un responsable de personas en la organización, para orientar adecuadamente y eficazmente su desempeño hacia las metas establecidas. Es la capacidad para detectar y anticipar problemas y dificultades de los colaboradores en el desempeño de sus funciones, para dotarlo de los recursos y medios y para facultarlos y ejercer el seguimiento de su trabajo.
Es la capacidad de fijar objetivos, de seguirlos y de dar feed-back y para integrar las opiniones de los propios colaboradores, ayudando a encontrar vías de resolución de dificultades, arbitrando en los conflictos personales, analizando resultados, etc.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Adapta su estilo de actuar para adaptarlo a cada persona o situación.

Delega ampliamente su responsabilidad para facilitar el desarrollo del grupo.

Infunde energía y entusiasmo a todos los miembros del equipo.

Es ejemplo por su visión de futuro y su vivencia de los valores empresariales.

Tiene un alto nivel de impacto no sólo en su equipo sino también  en otras áreas de su empresa

Planificación

Esta competencia implica la capacidad de hacer concurrir de forma eficaz las acciones coordinadas de un conjunto de personas, en tiempo y coste efectivos, de forma que se aprovechen de la forma más eficiente posible los esfuerzos y se alcancen los objetivos, cuando éstos requieran el concurso simultáneo, paralelo o consecutivo de varias personas ejerciendo diversas acciones conectadas entre sí de una forma específica.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Organiza con visión estratégica, de muy largo plazo y lo completa con una muy bien ordenada y estructurada actuación.

Integra con eficacia múltiples y complejos proyectos.

Diseña planes con un impacto crítico en la empresa.

Anticipa con detalle escenarios diversos y diseña alternativas posibles para las dificultades posibles.

Introduce cambios, incluso radicales, en políticas, proceso y herramientas para adaptarlas a nuevos escenarios y a cambios.

Visión

Esta competencia está relacionada con la capacidad de anticipar escenarios de posible evolución futura de la realidad, tanto en aspectos tecnológicos y sociales relativos a la actividad propia como a otros aspectos más complejos del entorno político, económico, monetario, etc.
Es una competencia compleja que requiere manejo de diversas variables y su interconexión, así como el resultado final de su interacción a lo largo del tiempo.

Algunos indicadores para medir esta competencia son:

Desarrolla por sí mismo estrategias y visiones en la empresa.

Lidera e influye en actitudes y comportamientos que generan valores y culturas.

Anticipa cambios y tendencias a largo plazo identificando nuevos cambios en el negocio y variables múltiples.

Es creativo y vanguardista en sus estrategias.

Asimismo, cada una de las competencias debe contar con una serie de indicadores, observables y medibles que permitan constatar en que grado se cumplen. Estos indicadores se definen de acuerdo, ahora si, a características culturales propias de cada empresa.
A modo de conclusión podemos afirmar que un esquema de competencias puede ser muy útil al momento de definir puestos, realizar evaluaciones periódicas, promociones y planes de carrera. La única condición que, a mi entender, debe darse de forma excluyente, es la de encarnarse en los usos y costumbres propios de la organización, estando atentos a la misión, a la visión y a los ejes fundamentales del negocio ya que de otro modo, carecerían de valor real y su impacto sería nulo.