Los negocios, sean grandes o pequeños encuentran cada vez más gran competencia, dado que aumenta los competidores gracias a la utilización de las nuevas tecnologías.
En este contexto, gestionar empleados móviles a nivel internacional, es en muchos casos al menos una preocupación en la mente de los directivos globales de recursos humanos. Este cambio en la mentalidad puede verse muy sutilmente en el comportamiento de muchas empresas globales y nacionales. Tienen la necesidad de ser permanentemente innovadores, por causa de mercados en recesión o gracias a mercados que están siendo ‘sacudidos’ por nuevos competidores o por nuevos comportamientos competitivos.
En este aspecto las empresas quieren cambiar la forma de identificarse que tienen los empleados con la Compañía o la forma de participación, y este cambio de identidad conoce pocas fronteras nacionales.
Las relaciones con el empleado están siendo evaluadas sobre bases regionales, las habilidades y competencias de mandos medios y supervisores están siendo redefinidas globalmente (desafiando algunas conceptos académicos y profesionales consolidados a nivel nacional y desafiando sistemas educativos locales) Nuevas y mayores formas de emprendedurismo buscan una nueva distribución de la riqueza. Las empresas están en busca de diferentes modelos de organización de la gestión internacional de recursos humanos.
En Noviembre de 2001 una importante investigación realizada en Estados Unidos, sobre Directores de Recursos Humanos de Citibank, IBM, Ford Europa, Rolls-Royce, Shell, Panasonic, Motorola y la BBC se analizaron casos puntuales para saber el impacto de las funciones de RR.HH. en la realidad global de estas empresas.
Las funciones de RR.HH. a nivel mundial enfrentan una serie de desafíos según esta investigación en relación a los siguientes hechos:
› las consecuencias del rediseño de los negocios a nivel global, la búsqueda de un centro de excelencia estratégico a nivel global, y la redistribución y relocalización global de negocios.
› la absorción de negocios que antes eran de la competencia, operaciones a escala global, proveer de personal a equipos estratégicos, desarrollar y armonizar procesos propios del área de Recursos Humanos en negocios emergentes y gestionar para crecer dentro de procesos de adquisición por los cuales las operaciones en el nuevo país a menudo se consolidan entorno a la búsqueda de equipos nacionales.
› el rápido inicio de operaciones internacionales y la necesidad de proveer puntos de vista en cuanto a las necesidades de desarrollo de estas nuevas operaciones y su maduración en diferentes etapas del ciclo de vida del negocio
› las operaciones internacionales se vuelven cambiantes, muchas competencias se vuelven obsoletas rápidamente y los cambios en las estructuras organizacionales hacen que los directivos tengan roles cada vez más complejos que requieren actualizaciones permanentes
› la necesidad de capitalizar el potencial que permite la tecnología para distribuir los servicios que brinda el área RR.HH. mientras se asegura a la vez de que la mirada local en lo social y cultural sean debidamente consideradas cuando la tecnología es utilizada para centralizar y ‘transaccionalizar’ procesos de RR.HH. o crear servicios compartidos sobre una base global.
› los cambios que se están dando en la cadena de suministros del área RR.HH. ocurren por la necesidad del servicio muchos proveedores intermedios y la provisión de servicios de RR.HH. vía web conduce a una mayor individualización de la gestión de recursos humanos a través de operaciones internacionales que requieren diferentes niveles de sofisticación del servicio del área RR.HH.
› la articulación por parte del área internacional de RR.HH. de promesas ciertas sobre los niveles de desempeño que pueden ser llevados a cabo dentro del negocio, y a la vez la necesidad de mantener el control de costos a lo largo de toda la operación a nivel global, y la presión de los inversores para que haya un rápido retorno financiero.
› aprender cómo operar a través de redes online de RR.HH. formales e informales, cómo actuar como agentes a través de operaciones internaciones y cómo no tentarse con una sola forma de gestionar los recursos humanos
› ofrecer propuestas interesantes y convincentes para los empleados de la organización, comprender y comercializar la marca que representa a la Compañía en los mercados de trabajo de todo el mundo, y entender las diferentes percepciones y valor que le otorga la gente a la marca en cada países.
› el tema de la identidad lo enfrentan los profesionales de RR.HH. dado los cambios que se dan en cuanto a la descentralización/centralización. Como el conocimiento y las ideas sobre las mejores prácticas fluye desde y hacia el centro de las operaciones y viceversa, no es infrecuente para los profesionales de RR.HH. sentir que sus ideas no son tenidas en cuenta por colegas de otras nacionalidades.
El valor agregado de la función de RRHH en una organización global depende de la habilidad del área para gestionar el delicado balance entre sistemas generales y las necesidades locales incluyendo diferencias culturales en forma de que estar alineados siempre a las necesidades del negocio y la filosofía del management senior.
Hay una distinción entre gestión de los recursos humanos global e internacional. Tradicionalmente la gestión de recursos humanos INTERNACIONAL trataba sobre la gestión de una fuerza de trabajo en internacional (expatriados, equipos de trabajo multiculturales, etc.). La gestión de recursos humanos global, no trata simplemente en cubrir puestos de trabajo en el mundo. Tiene que ver con gestionar actividades propias de la función pero aplicando normas globales.
BIBLIOGRAFÍA: ‘Globalizing Human Resource Management’ de Chris Brewster, Hilary Harris, Paul Sparrow; Routledge, N.Y., 2004. 227 pgs.
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