Antes que nada, permítanme expresar mi idea principal en cuanto a la ética organizacional.
La ética no tiene que ver con respuestas. La ética tiene que ver con hacer preguntas. Tiene que ver con hacer muchas preguntas y quizás con un poco de suerte estarás haciendo las preguntas correctas. En mi experiencia, las organizaciones éticas no tienen vergüenza de hacer preguntas potencialmente embarazosas, algunas que puedan hacer temblar el status quo.
La necesidad y el valor de hacer esto, pudo comprobarse con el escándalo de Enron/Arthur Andersen. Eran dos organizaciones que aparentemente nadie desafió en realizar preguntas duras que podrían haberlas salvado como compañías. Ahora, gracias a esos escándalos, las corporaciones se están haciendo periódicamente preguntas complicadas sobre los informes financieros. Hoy somos tremendamente conscientes de los riesgos para la organización si fallamos al cuestionar los números.
Como Uds. saben, soy profesor de management y miembro del consejo directivo de una empresa que cotiza en NASDAQ desde hace 10 años. He sido Presidente del Comité de Auditorias hasta que necesitaron al alguien que sepa de auditorias. Ahora estoy en el Comité de Gobernancia y Compensación. Estoy orgulloso del historial de nuestra pequeña empresa. Hemos sido muy claros desde el día uno. De hecho cuando nos hicimos públicos 10 años antes, teníamos pequeños prendedores (o pins) que vestíamos que decían “Estamos limpios”. Esto fue porque teníamos un miembro del consejo que se llamaba Robert Townsend, el hombre que creó la Avis Corp. Y no sólo era un gran cerebro del management sino uno de los líderes más éticos que este país haya conocido. Él insistía en que tengamos una ética intachable en todo lo que hacíamos y esto se convirtió en parte de la cultura de la Compañía. Si había cinco centavos en los libros, estaba cuestionado, siempre interpretamos las reglas contables de la forma más conservadora. Nunca nadie de afuera cuestionó nuestros números y pido a Dios que nunca lo haga.
Pero la historia no termina aquí. Recientemente nuestro consejo emprendió una dura auditoria de la función del área recursos humanos de nuestra organización. La reciente exposición negativa que tuvieron empresas como Nike y Levi-Strauss sobre las condiciones de trabajo en sus plantas de Asia nos convenció que las empresas de bienes de consumo transitan en un terreno muy complicado. Hubo algo de resistencia para emprender esta auditoria. De hecho, como en la mayoría de las empresas los ojos de nuestra gente de RRHH no entendían mucho cuando mencionábamos la palabra ética. Somos una empresa pequeña así que no tenemos a alguien que sea un oficial de ética per se as que cayó en el consejo contestar a las preguntas.
Preguntas para el Comité de Compensación y Governancia
En cuanto empezamos en seguida nos dimos cuenta que había un montón de problemas asociados a RR.HH. que debíamos considerar si queríamos asegurar a nuestros stakeholders que habíamos hecho una adecuada evaluación de riesgos en la organización. Nuestros miembros del consejo nos son expertos en éste área pero nos dimos cuenta que fuimos capaces de evaluar los riesgos en todos los sistemas de gestión de capital humano de la corporación: procesos de selección y reclutamiento, políticas y programas de formación, sistemas de evaluación de la performance, compensaciones de ejecutivos, ventas y otras formas de incentivos, beneficios, sistemas de gestión del talento, planes de sucesión, relaciones laborales y un largo etcétera.
Tuvimos que preguntar si había métodos apropiados y programas analíticos que vigilen la discriminación por edad y género, actitudes y moral de los empleados, captación del talento y retención. Nos preguntamos que grado de potenciales empleados veían nuestra organización como un gran lugar para trabajar. Empezamos a prestar atención a la salud y seguridad, políticas de fin del empleo y reestructuración, cómo se asciende, los bonos y la rotación.
Mientras continuábamos, cada vez más buscábamos descubrir hasta donde la empresa era responsable en estas áreas a partir de una perspectiva analítica y medible. Con respeto a todos los grandes sistemas informáticos de recursos humanos, nuestro consejo empezó a preguntar las siguientes preguntas: ¿Existe un sistema serio en plaza? ¿Este sistema ha sido validado? ¿Está claramente entendido y comunicado? ¿Tiene el sistema efectos negativos no previstos? Ha sido analizado para comprobar resultados adversos, por ejemplo, posible impacto negativo en grupos protegidos por la legislación?.
Cada vez que hacíamos preguntas, teníamos que volver atrás y aprender más y luego volver a hacer preguntas aún más sofisticadas.
Algunas preguntas que hicimos en torno al desarrollo del liderazgo y la gestión del talento fueron por cosas que pensábamos que el consejo nunca debería inmiscuirse. Empezamos a preguntar si había una evaluación formal para capacidades y talentos que la Compañía necesitaba. Preguntamos si los índices de retención habían sido controlados y si dicho control incluyó un análisis de criticalidad. ¿Ha incluido prácticas competitivas, capacidades y desempeño? ¿Qué nivel de experiencia tienen las personas clave captadas por la organización? ¿Nuestro sistema de recompensas les cierra a las personas clave dentro de la organización?.
No teníamos idea de las respuestas que buscábamos. Esto fue cosa de preguntar constantemente toda pregunta posible en la que pudiésemos pensar. Por ejemplo, cuando analizábamos en sistema de planificación de sucesiones, preguntamos si era un sistema formal, quien estaba involucrado en el mismo, y cómo se relacionaba con la estrategia del negocio. Preguntamos donde se usaba la métrica y dónde se relacionaba con la evaluación de las competencias requeridas. Cómo controlábamos el descarrilamiento? ¿Existe un sistema de mentoring y coaching? ¿Es visto como efectivo y justo?.
Esto nos sumergió en preguntas sobre políticas de capacitación: ¿quienes participan? ¿Cuál es el propósito de éstos programas? ¿Cómo son evaluados? ¿Cómo se relaciona con la estrategia del negocio? ¿Cómo estos programas se llevan con problemas éticos y legales? Hay cierta tendencia a que participen más en estas actividades personas de cierto género, edad o raza? Después empezamos con los procedimientos de selección: ¿Usamos instrumentos debidamente validados para identificar a las personas correctas? ¿Cómo se relacionan estos con la estrategia del negocio? ¿Qué métodos utilizamos? ¿Hasta que punto estamos haciendo el esfuerzo para posicionar nuestra empresa como un buen lugar para trabajar? Finalmente analizamos las políticas de retención: los paquetes de retención para el personal clave, cómo evaluamos la satisfacción, si los paquetes están ligados a la evaluación de desempeño, que métricas se utilizan para identificar el personal clave y demás.
¿Es el cumplimiento legal lo mismo que el comportamiento ético?
He recitado esta lista de preguntas, no porque crea que es riguroso, exhaustivo o ejemplificador. De hecho somos una muy pequeña Compañía, y nadie en el consejo es experto en estas áreas. Pero es obvio para nosotros que la evaluación de riesgos en estas áreas es necesario para el cumplimiento legal de hoy en día. Pero más importante, tenemos que preguntarnos a nosotros mismos una pregunta más básica: hasta que punto en las funciones del área RRHH es el cumplimiento legal un estándar suficiente para el comportamiento ético. Si nuestras empresas pueden responder a estas preguntas que realicé y quedarse con que mantener lo legal es hacer un buen trabajo en recursos humanos. ¿O deberíamos ir más allá de esto? ¿Hay otras y quizás más duras preguntas que deberíamos hacernos a nosotros mismos? ¿En esencia, que se requiere de nosotros antes de poder decir en verdad que el comportamiento de nuestra organización es ético?.
Por ejemplo, en mi actual investigación organizacional he seguido la suerte de una gran empresa de servicios financieros que ha duplicado sus ventas y reducido a la mitad su plantilla en los últimos 3 años. Ustedes pensarán que es un gran indicador de productividad, y un signo de que podría ponerse a la par de competidores extranjeros con gastos menores. Pero significativamente, esta empresa, no tiene competidores extranjeros, es una industria doméstica. La forma en que han reducido su plantilla fue a través de un outsourcing doméstico, y haber vendido divisiones y contratar los servicios de ex empleados. En esencia, su política es encontrar formas de pagarle menos a la gente para hacer el mismo trabajo sin beneficios y con muy escasas obligaciones legales. Lo que es interesante sobre esta empresa es que nadie, ni en RR.HH. ni el la alta dirección considera esta política un problema ético. Es simplemente considerado una forma de tener éxito en los negocios.
Este ejemplo va más allá de los problemas éticos que se puedan tener con los empleados. También hay preguntas relacionadas con el impacto de la política en la cultura de la corporación en sí misma.
Por ejemplo, Nancy Austin habla del valor en una Compañía de las conversaciones espontáneas entre los trabajadores: ella argumenta que la innovación se da cuando la gente que trabaja cerca tiene oportunidad de hablar de temas y comparar notas, que posibilita a la organización cambiar en forma positiva para los clientes. Pero estas conversaciones son difíciles que ocurran con empleados outsourceados. Por eso cuanto más vayan en esa dirección las empresas, menos capaces serán a largo plazo de responder a un entorno en constante cambio.
Lo que intento decir es que hay muchas preguntas éticas relacionadas con recursos humanos que van más allá de temas sobre el cumplimiento legal en las que los oficiales éticos están preocupados hoy en día. Estas preguntas son muy complejas y numerosas como para ser analizadas aquí, pero sería bueno que Uds. pensaran en dos de ellas. La primera es: ¿Qué responsabilidades éticas tiene que tener una organización en relación a sus empleados? La segunda es, ¿Qué es una justa distribución de recompensas en una organización? Me gustaría explorar sobre estas preguntas en referencia a las ideas de una autoridad en la materia: Aristóteles.
Peter Hampton, docente ‘Administración’ Universidad de Princeton.
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