Diferencias entre el dirigir de ayer y el dirigir con eficacia hoy

La información

Ayer
Estaba concentrada en los jefes: tener información daba poder. Su análisis y consecuente toma de decisiones estaban en manos de unos pocos privilegiados. Estos utilizaban su cabeza; el resto, sus manos. "Le pago para que trabaje, para pensar ya estoy yo" era una frase muy oída del ayer.

Hoy
Las nuevas tecnologías han puesto al alcance de muchas más personas la información, su correspondiente análisis y sus consecuencias. Son también más los que pueden pensar y tener criterio basado en la información. El poder de la información ya no acredita al jefe; este debe lograrlo por otras razones. La información hoy ya no es privada, en algunos casos es hasta popular y circula de boca en boca.

El control

Ayer
Era visual: el jefe controlaba hasta donde le llegaba la vista, el oído y un poco el olfato…Las variables a controlar eran pocas. El plazo de control acababa cuando finalizaba la acción, en muchas ocasiones se controlaba para encontrar un culpable…como si al encontrarlo hubiésemos resuelto el problema. La mentalidad de los controlados era la de no ser descubiertos: las excusas cubrían hasta al más espabilado. No había actitud de rectificación: cambiar estaba mal visto. Hacia falta un jefe que controlase la actividad, los buenos actores estaban bien vistos.

Hoy
Las variables a controlar son muchas más porque los riesgos también son mayores. Hoy el control es la comparación entre lo previsto y la realidad, con períodos de control cortos para poder rectificar. No interesan los culpables, se necesitan colaboradores capaces de definir dónde quieren ir, que sepan cómo medir, analizar y rectificar con agilidad, sobre la marcha, todas las desviaciones, recuperarlas y compensarlas. Se controla para garantizar el éxito, para coordinar los recursos, para aprovechar las oportunidades por encima de lo presupuestado. Se trata de ganar al presupuesto, no de encontrar excusas y culpables.
Hoy ya no caben los buenos actores, ya no se miden las apariencias, lo prioritario es alcanzar los objetivos.

La motivación

Ayer
Se consideraba que con pagar un salario y, de cuando en cuando, efectuar alguna demostración de protección, ya se estaba motivando al personal. Este sentía la necesidad de ser escuchado, de ser reconocido, de sentirse útil, de participar, pero todo ello era, en general mal visto. El que tenía ideas, el que discrepaba, se le consideraba molesto: el jefe de turno se sentía descubierto y tomaba represalias. El empleado callado y obediente era el mejor; el innovador, un revolucionario.
Por suerte, ni las actitudes ni las aptitudes que rompen el inmovilismo se pueden detener. Todos los que no hayan aprendido a motivar hoy y olvidado las técnicas del pasado, estoy seguro que ha perdido a sus mejores profesionales y se han quedado con los mediocres y acomodados.

Hoy
Ya sabemos que las personas han de cubrir tres tipos de necesidades para tener ganas, ilusión y en definitiva, para que quieran hacer bien su trabajo:
-Un primer nivel que cubra sus necesidades vitales, es decir, el dinero.
-Un segundo nivel que cubra sus necesidades de identidad como persona
-Un tercer nivel que cubra sus necesidades de prestigio, de sentirse útil
Hoy en día, estas tres necesidades engloban el dinero, la comunicación, la formación, las relaciones con los compañeros, la participación en las decisiones, la agilidad en las respuestas, el reconocimiento, el rigor, la amabilidad, las comodidades en el puesto de trabajo y en la empresa y la calidad de los detalles. Si nuestros antepasados levantaran la cabeza y percibieran todos los factores que motivan a las personas, seguramente nos considerarían unos teóricos. Quizá en su época tuvieron razón.
A los profesionales de hoy, más informados, más libres, más seguros, con más tiempo para el ocio, con más movilidades, con más alternativas profesionales, con mentalidad de cambio y quizá con menos vocación, hay que tratarlos y dirigirlos de otra manera.

El cambio

Ayer
¿Cómo se iba a pensar en cambiar, cuando los clientes hacían la cola en las puertas de las industrias en busca de un coche, una lavadora o un tocadiscos? Recordemos las escapadas a Andorra, nuestro país vecino, a comprar vajilla Duralex. "Cambiar, ¿para qué? si ya nos va bien así", se decía entonces.
Recordemos las resistencias que contaron aquellos heroicos especialistas en métodos y tiempos cuando intentaban mejorar la productividad. Lo mismo sucedió cuando se introdujo la informática, otra guerra ya superada. No estaba bien visto cambiar ni siquiera de trabajo. Ser innovador era cosa de unos pocos arriesgados o modernos, en el mal sentido de la palabra. Se valoraba al empleado que no cambiaba, que era fiel a lo mandado por el patrón. Cambiar podía ser considerado una deslealtad.

Hoy
Ya no hay cola de clientes en las puertas de las fábricas: son los empresarios de todas las actividades económicas a través de sus vendedores los que hacen cola en la puerta del establecimiento de sus clientes. estos pueden escoger y lo hacen en función de sus necesidades, que son cambiantes, lo cual obliga a provocar un cambio, la reconversión constante; de lo contrario acabaremos haciendo la reconversión por crisis.
no basta con las grandes ideas exitosas, estas tienen que ir modificándose poco a poco con mejoras constantes para que la gran idea siga siendo válida. Hoy se necesitan colaboradores que piensen y busquen la mejora constante. Para ello habrá que formarles periódicamente para que sepan encontrar, escucharles de forma organizada, con constancia, responderles con presteza para que se sientan útiles y reconocerles el éxito para que no abandonen.
En definitiva, ayer se vivía de los "callados con éxito" y hoy se triunfa rodeado de triunfadores revoltosos que buscan, mediante el análisis racional y reflexivo de las oportunidades y peligros, el cambio que seguirá satisfaciendo las necesidades de los clientes que, por cierto, son los que nos pagan la nómina.

La calidad total

Ayer
Al tener limitadas las posibilidades de escoger, el cliente sólo exigía calidad en el producto; con ello se sentía satisfecho. Con el tiempo llegó la calidad en el diseño y en las prestaciones. pero, básicamente, cuando se hablaba de calidad se pensaba en la fábrica, es decir, en el producto. Así nacieron los controladores de calidad. Fíjense bien en "controladores": el bueno que controla al malo, propio de la personalidad maniquea. El resultado fue convivir con los desperdicios y piezas rechazadas, cuando la verdadera calidad nace en el momento en que se diseña y fabrica un producto y quien lo hace cree por formación y vocación en el trabajo bien hecho.
Recordemos las "primas por fabricar con calidad", como si hacerlo con defectos fuese producir.

Hoy
El cliente puede escoger y castigarnos con el cambio, lo que nos ha llevado a tener que ampliar el concepto de calidad a los servicios y a la atención al cliente. Aquí ya no nos sirven los controladores, hay que formar a los colaboradores para llevarles a querer la calidad "a la primera" y "la calidad de los detalles" porque el cliente se deja tentar por la competencia en los detalles; hoy el cliente ya presupone la calidad del producto. La gran revolución en la cultura de dirigir se está viviendo ahora, cuando hay que inculcar a todos los trabajadores la idea de ver y vivir los detalles. Tarea ardua y lenta. pero necesaria para aquellas empresas que quieran tener clientes repetitivos.
Cuando una empresa se organiza para conseguirlo, está en el camino de la calidad total; ayer bastaba la calidad del producto.

Del "dueño" al profesional

Ayer
Las empresas eran de pequeña dimensión, generalmente dirigidas por el mismo dueño, que un día se atrevió a establecerse por su cuenta. En algunos casos tenía "encargados", escogidos entre sus familiares o entre sus empleados más fieles y obedientes, a veces los mejores. Su función era controlar, lograr que el resto del personal trabajara y hacer cumplir las órdenes del dueño.
A medida que la empresa crecía iba surgiendo la necesidad de encontrar personal que fuese capaz de realizar las nuevas funciones, y hubo que ir promocionando al personal de confianza. P pero la dimensión que tomó la empresa y la mayor edad de sus dueños provocó la necesidad de incorporar profesionales en la alta dirección: no eran propietarios pero tenían poder. Esta situación afectó a veteranos de la empresa, generó luchas, disgustos y abandonos; no podían aceptar que después de haber empezado con el dueño, hoy les mandara un extraño.

Hoy
Ya es habitual que las empresas estén capitaneadas por profesionales de la dirección, que tiene que conseguir unos objetivos y por este motivo son contratados. La figura del dueño que ganaba o perdía él solo, que exigía y también protegía va despareciendo. El profesional, si no triunfa, se juega su puesto de trabajo, lo que le obliga a ser más riguroso, menos paternalista, a rodearse, sin demasiadas contemplaciones, de colaboradores eficaces. La posibilidad de "caer en gracia al dueño" va menguando porque hoy sólo le sirve la gracia del éxito.
Hoy se ficha a un profesional porque sirve para lo que se le necesita, y cuando cambia la necesidad probablemente se cambiará al profesional. El dueño tenía un objetivo: su empresa; el profesional tiene el de la empresa y el suyo propio y, a corto plazo, no siempre coinciden.

El tiempo

Ayer
Había menos variables a controlar, menos ocio, jornadas laborales más largas, colaboradores vocacionales. Estar en el taller o en la oficina largas horas era habitual, había tiempo para todo. el cambio no era frecuente, no había que pensar en él, ni que dedicarle tiempo. Todo esto se acabó. Ayer el dueño trabajaba junto con los colaboradores. El dueño trabajaba para él, no había horarios, confiaba en los más próximos. La llegada de los profesionales del ocio, de las jornadas más cortas, ha roto con estos hábitos.

Hoy
En las empresas hay más variables a controlar, más personal que dirigir, más clientes que satisfacer, y para todo ello hace falta tiempo y este no se alarga indefinidamente. Los costes nos limitan la posibilidad de incorporar más personal, con lo cual nos vemos obligados a trabajar más horas y a organizarnos mejor el tiempo. Esta es la solución y por este motivo tenemos que enseñar a nuestros colaboradores conceptos como la puntualidad, el orden, el ser breves, el concentrar la información, el control, loas técnicas de participación en reuniones, el saber delegar, el saber escuchar, el saber motivar, el saber evitar la crisis, el saber retener a los clientes, la coordinación interna y externa. Si no lo hacemos y fallamos en cualquiera de estas técnicas, perdemos el tiempo. Todas ellas se pueden aprender, lo que hace falta es practicarlas. Hoy en las empresas ya se dispone de métodos de fabricación, informáticos, etc. que ahorran el tiempo, pero se sigue notando la falta de métodos de dirigir escritos, públicos y obligatorios que nos ahorren tiempo y riesgos. Cada directivo suele tener el suyo,  muchas veces no compatible con otros de la misma empresa, ni con su filosofía, ni con la necesidad de conseguir dominar las variables que provocan que el cliente repita.

La vocación

Ayer
Existían menos posibilidades de formarse, había menos ayudas económicas. Formarse era el privilegio de unos pocos. Las materias en las que formarnos también eran escasas. Quien quería aprende tenía el camino del aprendizaje teórico-práctico en el propio taller y se le llamaba aprendiz.
La profesión, que pasaba de padres a hijos era el conducto casi único para aprovechar las escasas oportunidades de aprender. Las diversiones eran pocas y trabajar era una forma de ocupar el tiempo.
La dimensión de los talleres propiciaba el sentido de la responsabilidad:  era difícil no ser eficaz. Eran pocos y luchadores.

Hoy
Son tantas las posibilidades de distracción que para muchas personas trabajar es un sacrificio.
Becas y ayudas para formación pueden quedar sin cubrir por falta de alumnos. Estos pueden formarse hoy en una materia y mañana en otra completamente distinta, teniendo además en cuenta que la movilidad en el puesto de trabajo no está mal vista.
El joven, en general, quiere ganar dinero, hoy como camarero y mañana como almacenista; son muchos los que no quieren esforzarse, no sienten la curiosidad por aprender qué aparece cuando existe una vocación. Esta realidad obliga a los jefes a dirigirles con un estilo que les motive, que les descubra su verdadera vocación, que seguro la tienen. Todos tenemos la necesidad de ser útiles. Hay que cambiar la idea de "ir al trabajo" por la de "desarrollar un proyecto".

Negociar

Ayer
Las variables eran pocas; las personas a dirigir también. En consecuencia, el empresario podía "tocar" directa y personalmente cada acción, cada relación interna y externa.
La cultura de ayer aceptaba la figura del ‘amo y dueño’ que, por serlo tenía razón. Sentía y creía que su misión era la de tener razón, y ponerla en manos de sus empleados. El papel de "pensador" sólo le correspondía a él, a los demás se les pagaba por trabajar.

Hoy
En los jóvenes el sentido de la obediencia va desapareciendo. Una mayor información, mayor nivel, más medios de formación, mayores intereses privados, el incremento de las comodidades, la libertad sindical y política, y la mejora de los medios económicos, hace que los colaboradores tengan sus propios objetivos, a veces en contraposición con los de la empresa.
Ya no se puede dirigir imponiendo, por lo menos debemos evitarlo. Para ello hay que enseñar a todos a practicar las técnicas de la negociación, es decir, buscar pactos, y si no es posible, crear el clima para una futura negociación. El concepto de cliente – proveedor interno, que nos llevará a una búsqueda en la eficacia entre departamentos, con el único objetivo de que los clientes repitan y los empleados quieran, sepan y puedan buscar mejoras constantemente, no funciona con la imposición.