El presente texto pretende introducirnos en la práctica de la Dirección por Valores, resaltando su importancia como una nueva herramienta estratégica de gestión del cambio.
El objetivo es identificar e informar sobre los aspectos que posibilitan el cambio cultural, insertando un punto de vista que busca humanizar la gestión en forma diferente a lo tradicional.
La metodología empleada es la explicación de las fases que componen este nuevo tipo de dirección, basándose en una estructura cronológica.
Los resultados postulan la importancia de la verdadera intención del cambio, la nueva gestión del líder, la formación de equipos de proyectos y la implantación de sistemas de retroalimentación y recompensas que deben ser asumidas por todos los miembros de la organización, así como también la práctica de valores comunes. Lo anterior son aspectos de los cuales carecían los antiguos sistemas de gestión, frenando la aplicación práctica del cambio.
La incertidumbre y el cambio son rasgos que caracterizan a nuestra época por lo que es necesario aplicar nuevos principios y valores al interior de la organización para asegurar su viabilidad en un entorno cada vez más exigente y competitivo.
Las técnicas tradicionales de gestión como la dirección por instrucciones y por objetivos resultan notoriamente insuficientes, apareciendo la Dirección por Valores como una herramienta de liderazgo que lleva no sólo a un óptimo desarrollo de la empresa sino que también a la realización humana y profesional de todos sus integrantes.
Los nuevos puntos de referencia que propone son la orientación al cliente, la autonomía y sentido de los esfuerzos profesionales, el cambio de cultura empresarial y la inclusión de principios éticos y sociológicos.
La Dirección por Valores es una nueva forma de entender y aplicar conocimientos. Además, es una actualización del Desarrollo Organizativo que pretende introducir la dimensión de la persona dentro del pensamiento directivo.
La DpV se basa en valores. Los valores son convicciones básicas de que un modo específico de conducta o estado final de existencia es personal o socialmente preferible a un modo de conducta o estado final de existencia opuesto o inverso (Robbins 1996, 174.)
Otra definición importante para tener en cuenta es cultura organizacional, la que se refiere a la percepción común que comparten los miembros de la organización; sistema de significado compartido (Robbins 1996, 681.)
El cambio cultural, como cualquier cambio, implica resistencia ya que cuando ésta no existe no hay cambio que gestionar.
Un cambio de cultura es un aprendizaje colectivo que consta de dos fases esenciales: Puesta en marcha y mantenimiento.
Puesta en marcha de la Dirección por Valores
Fase 0: Se refiere a la existencia de liderazgo legitimador que posea voluntad, compromiso y capacidad de asignar suficientes recursos para su éxito.
Como características esenciales se requiere un líder poseedor de visión global, desarrollo personal y capacidad de potenciación de las personas, lo que permite abocarse a 3 grandes aspectos:
Sus energías personales y las de su equipo de apoyo: El líder debe poseer capacidad profesional y saber desarrollar su energía personal.
Se debe contar con un equipo de apoyo denominado “gabinete de gestión del cambio”, el cual debe estar formado por un número reducido de personas compuesto por profesionales dedicados a tiempo completo, consultores, internos o externos dedicados a tiempo parcial y colaboradores internos adicionales o subcontratistas externos que recopilen la información.
Es de vital importancia que tanto líder como gabinete trabajen en coordinación e informen de las decisiones y resultados a toda la entidad.
Recursos económicos: Casi nunca son considerados en los proyectos lo cual resulta perjudicial ya que los cambios implican gastos tanto en elementos directos que contemplan la formación de los nuevos conocimientos, valores y habilidades, comunicación interna y externa del cambio , consultoría interna y externa, como en elementos indirectos que incluyen las horas de no producción destinadas a actividades de preparación del cambio y a recibir información por parte de todos los trabajadores.
Tiempo como recurso: Hay que tener en cuenta que un cambio cultural es un proceso que requiere una cantidad considerable de tiempo que cubra el mediano y largo plazo. El tiempo es el recurso más valioso debido a que no se detiene ni se ahorra.
Fase I: Una vez establecida la intención seria del cambio acompañada del liderazgo adecuado es necesario definir qué visión, misión y valores serán claves para la nueva cultura de la entidad.
La definición de propósitos implica un diálogo masivo que incorpore perspectivas comunes tanto de los miembros de la organización como de los grupos de interés del entorno, encontrándose entre ellos proveedores, principales clientes, etc. Lo anterior constituye el principio de la gestión participativa, lo que permite disminuir las resistencias y conseguir una óptima imagen colectiva de lo que se pretende en el futuro.
Algunas formas de identificar estos elementos son las reuniones participativas, encuestas, uso de consultoras externas, etc.
La dirección por valores supone iniciar el proceso proyectando los valores esenciales de la visión y la misión para luego mirar hacia la realidad, a la inversa de lo que se hace tradicionalmente. Si se usa esto último, se corre el riesgo de alarmarse o deprimirse excesivamente, alejándose de una visión optimista.
La formulación de la visión colectiva consiste en identificar hacia dónde se dirige la empresa y qué recursos y capacidades son necesarios para lograrlo. Esto es principalmente tarea del líder ya que se relaciona con su capacidad de de proyectarse al futuro.
Muy discutido es el tema con relación a si es conveniente o no que la visión estratégica de la empresa sea conocida, ya que existe recelo al dar a conocer las líneas estratégicas. Lo anterior posee poco fundamento ya que se sabe que la visión debe ser conocida por todos, incluyendo proveedores y clientes, para que sea asimilada y puesta en práctica de manera eficiente.
La misión se refiere a la función o tarea básica de una empresa o agencia o de cualquier parte de ella (Koontz y Weihrich 1994, 122.)
La formulación y comunicación de la misión es importante ya que crea un orgullo colectivo de pertenencia, da sentido al esfuerzo del trabajo bien hecho y da confianza y proximidad a los clientes.
Para reformular la misión es necesario realizar un análisis FODA. La modalidad que la Dirección por Valores introduce en este aspecto se refiere a que el análisis se debe realizar desde dentro de la organización con el fin de aunar y coordinar los criterios, ya que los diferentes miembros perciben de manera diversa la realidad. El otro aporte significativo se refiere a identificar la idoneidad de la empresa basándose en sus valores.
El punto más relevante consiste en postular los valores necesarios para alcanzar la visión y la misión, o sea identificar los valores estratégicos operativos que dirigirán a la empresa y serán asumidos y practicados por todos los miembros de la organización.
Para reconocerlos es necesario que se produzca un diálogo del líder consigo mismo, diálogo a nivel de equipo directivo y un diálogo entre todos los grupos de interés involucrados con el fin de reconocer en todos estos niveles los más relevantes y compartidos.
Las características que deben cumplir se resumen en que deben ser pocos, simples y fáciles de recordar, significativos para la estrategia de la empresa, participativamente escogidos, significativos para las necesidades de los empleados, de comunicación y formación mediante un proceso específico, percibidos como de libre compromiso, que brinden comodidad a la gente al participar en rituales derivados de ellos, coherentes entre teoría y práctica directamente proporcional al nivel jerárquico, convertibles en objetivos medibles de acción, de cumplimiento evaluado y asociado a recompensas y periódicamente cuestionados y reformulados.
El paso final es concentrar y comunicar los valores esenciales que regirán a toda la organización a través de reuniones, gráficos, afiches, etc.
Fase II: Tras haber reformulado la misión, la visión y los valores operativos es necesario establecer las líneas de acción a seguir para definir objetivos que serán llevados a cabo por Equipos de Proyectos que permitirán plantear la visión estratégica a futuro de la empresa.
Para su éxito se deben transformar los valores esenciales en objetivos generales alcanzables en el mediano plazo y objetivos específicos en el corto plazo.
Como primer paso de este proceso lógico se deben plantear indicadores de medida de los valores esenciales. Así por ejemplo, si una organización determina que uno de los valores operativos que debe existir es la honradez; debe entonces buscar o crear indicadores de medida que permitan comprobar que sus integrantes están siendo realmente honrados.
Es en este momento cuando podemos plantearnos objetivos complejos como crear sistemas que comprueben la salida justificada de materiales. Puede ocurrir que un valor dependa de variables muy subjetivas, haciendo más difícil encontrar los nombrados indicadores. Se considera que frente a valores como la honestidad y la belleza no se pueden plantear medidores, pues no hay razón de encontrar su significación máxima. Sin embargo, la DpV debe medirlos para finalmente llegar a un consenso.
Los Equipos de Proyecto son los elegidos para poner en práctica los valores operativos y los objetivos complejos. Ellos se caracterizan porque deben estar coordinados por un líder, su tamaño operativo debe ser entre seis y diez personas, sus miembros deben dedicar tiempo parcial al proyecto y pertenecer a diferentes jerarquías, su constitución debe ser voluntaria, se deben distinguir habilidades de comunicación y desarrollo en equipo y finalmente deben estar motivados por incentivos económicos y de reconocimiento. Cada uno de estos proyectos contribuye a cumplir el gap.
Mantenimiento:
Fase III: Está referida a la política de las personas basada en valores.
Los procedimientos internos en relación a las personas adolecen, generalmente, de falta de relación con las estrategias manifestadas por la Dirección y, además, las unidades se desarrollan en forma fragmentada impidiendo la capacidad de potenciarlas mutuamente.
La DpV plantea la Selección por valores que consiste en seleccionar a las personas que posean valores coherentes con la organización, llegando más allá de la selección en base a las titulaciones profesionales. Incluso, en el caso de la experiencia, no se refiere a permanecer un tiempo determinado en una empresa sino a la capacidad de haberse adaptado a los cambios, haber tenido éxito en situaciones difíciles, etc.
Los valores a identificar son valores personales en sintonía con la visión y misión de la empresa, con la cultura corporativa y aquellos requeridos para puestos de trabajos específicos, encontrándose allí las habilidades personales y las competencias técnicas.
Las preguntas claves en la selección son, entre otras: ¿Cuáles son sus valores o principios de acción a la hora de trabajar?, ¿Cómo cree que hay que comportarse con los clientes?, ¿Podría referirse a alguna anécdota de éxito profesional o personal que reflejen estos valores?.
También es importante la formación y desarrollo de valores de acuerdo al requerimiento de la empresa, identificando qué creencias hay que aprender o desaprender para desarrollarlos y qué conocimientos y habilidades se requieren para ello. Lo anterior se logra a través de intervenciones formativas que pueden adoptar la forma de conferencias de expertos, reuniones; charlas internas abiertas, desarrollo de equipos, etc.
Otro factor clave es evaluar el rendimiento y reconocer el esfuerzo según el cumplimiento de valores, para lo cual se necesita un líder que conozca bien a su gente, además de disponer de los recursos para recompensar sus esfuerzos. Para esto se deben perfeccionar constantemente los sistemas de salarios, bonos, etc. Al mismo tiempo, se deben rediseñar las condiciones de trabajo: autonomía, identidad de tareas, equidad, apoyo, etc.
En resumen, para que los valores se tomen en serio es necesario recompensar los esfuerzos que se realicen para traducirlos en acciones. Es más, puede afirmarse que las conductas cotidianas se producen en función de qué valores son recompensados y cuales no, creando así una cultura de reconocimiento de esfuerzos.
Fase IV: Una vez que los valores esenciales pasan a ser criterios de orientación de la conducta deben ser analizados y evaluados ya que es común que al replantear la visión, misión y valores operativos se le dé importancia máxima para luego no evaluarlos o retribuir su accionar.
Es considerable el diálogo colectivo para cuestionar valores, lo que representa en sí un cambio cultural, haciendo necesario auditar.
Esta auditoria está relacionada con la contabilidad y las finanzas de la organización, incluyendo las auditorias comerciales de respeto medioambiental, de comunicación, de calidad o de otros sistemas y procesos internos.
En conclusión, la Dirección por Valores está orientada a humanizar la gestión al interior de la empresa, reconociendo que los niveles inferiores poseen conocimientos que orientan competitivamente a la entidad. Esto hace que los miembros desarrollen, reformulen, compartan y vivan los valores postulados. Se debe considerar que lo más difícil es poner este proceso en práctica y gestionar la acción para que cada integrante los haga propios.
En todo este proceso la participación del líder es relevante ya que debe motivar, ayudar a identificar los valores comunes, manejar la resistencia y guiar el cambio para declarar un estrategia compartida.
Lo importante es la verdadera intención del cambio ya que el cambio es una oportunidad y no una amenaza.
Referencias bibliográficas
García, S., y S. Dolan. 1996. La dirección por valores. España: Mc Graw Hill.
Koontz, H. y H. Weihrich. 1994. Administración: una prespectiva global. México: Mc Graw Hill.
Robbins, S. 1996. Comportamiento organizacional: teoría y práctica. México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Robbins, S. y M. Coulter.1996. Administración. México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A.
Artículos relacionados
