El cambio en los equipos

Etapas de introducción de un proceso de cambio

Las etapas de introducción de cambio por parte de facilitadores en los equipos pueden sintetizarse en las siguientes fases:

1.      La dirección de la necesidad del cambio.

2.      La aclaración o diagnóstico del problema.

3.      Sensibilización para el cambio.

4.      Propuesta de resolución conjunta de problemas detectados en el diagnóstico y la adopción por consenso de alguna(s) de ella(s).

5.      El establecimiento de nuevas metas para el equipo.

6.      El desarrollo de las acciones para la consecución de las nuevas metas.

7.      La generalización, institucionalización y estabilización del cambio, trascendiendo el equipo en cuestión y avanzando  sobre la cultura organizacional.

8.      La terminación de la relación equipo-facilitador.

 

La forma de encarar el proceso de cambio

La experiencia, sin embargo, señala que la tarea de desarrollar equipos partiendo de grupos preexistentes, como de introducir programas de cambio en equipos consolidados, suele ser mucho más eficaz si en vez de comenzar por los conflictos y problemas del equipo se inicia por la tarea. Ello genera menor resistencia que el abordaje directo de los problemas grupales e interpersonales, a la vez que cuando logran resolver los problemas de la tarea en conjunto se amalgama más el equipo por la satisfacción del éxito alcanzado. A partir de dicha experiencia positiva, se pueden continuar abordando los problemas interpersonales, de convivencia y cohesión del equipo y realizando la clínica de trabajo del mismo.

 

El rol del liderazgo en el proceso de cambio

El rol del liderazgo es muy importante a la hora de encarar el cambio en los equipos; para lograrlo el líder deberá, entre otras cosas:

1.      Planificar el cambio.

2.      Conseguir la participación de otras personas en el proceso de cambio.

3.      Otorgar participación y obtener el compromiso y acuerdo de todos los integrantes.

4.      Comunicar el cambio.

5.      Generar expectativas sobre los resultados.

6.      Crear redes de influencia y de apoyo.

7.      Obtener recursos adecuados.

8.      Generar un apoyo importante para crear y mantener el ímpetu.

9.      Acompañar el proceso.

10.  Persistir y estar preparado para pagar los costos del cambio.

11.  Procurar la simplicidad de los procesos y técnicas y mantener o disminuir costos de ser posible.

12.  Mostrar el cambio. Explotar el éxito.

 

Análisis y tratamiento de los procesos de conflicto y cambio en los equipos.

El desarrollo organizacional se ha especializado en abordar el cambio y diseñar técnicas de desarrollo en equipos y resolución de conflictos en y entre  ellos.

 

Análisis de rol

Cuando lo que se perciben son conflictos de roles lo que se utiliza son las técnicas de análisis de rol a los efectos de aclarar las expectativas de rol dentro de los equipos o entre equipos. Esta técnica busca clarificar las conductas esperadas por los otros miembros del equipo, los otros equipos o la organización. Se examina la órbita de roles del individuo o del equipo. Se analizan las relaciones entre el rol focal y los elementos de su órbita. Competencia, superposición, expectativas mutuas de desempeño de roles, etcétera.

En las organizaciones, los individuos y equipos desempeñan diferentes roles especializados en los cuales manifiestan ciertas conductas, actitudes y comportamientos individuales o grupales, respectivamente. Esta división del trabajo y funciones facilita el desempeño de la organización. Sin embargo, a menudo, el titular del rol o el equipo en cuestión no tienen una idea clara de las conductas que los demás esperan de él o de ellos. Con la misma frecuencia, no se entiende lo que los demás pueden hacer para ayudar al titular del rol o al equipo en el desempeño de su papel.

La intervención busca lograr las delimitaciones y los consensos requeridos en el desempeño así como el esclarecimiento del rol a desempeñar por el individuo o equipo local.

Los titulares del rol, en combinación con los miembros del equipo o los equipos entre sí, definen y delinean los requerimientos del rol. Pasos a seguir:

1.      Análisis del rol focal (iniciando por el individuo o equipo que lo desempeña), su lugar en la organización su lugar para alcanzar metas generales de la organización, junto con las obligaciones específicas del puesto o del equipo.

2.      Examen de las expectativas del titular del rol o del equipo respecto a los demás.

3.      Explicación a los demás miembros del equipo o a los otros equipos de las expectativas y las conductas deseadas del rol focal (se trate de un individuo o de un equipo). Es decir, los miembros del equipo describen lo que desean y esperan del titular del rol focal u otros equipos del equipo focal.

4.      En el análisis y la definición del rol, realizados en colaboración de todo el equipo con otras personas (directivos, clientes, internos, etc.), no sólo aclararán quién debe hacer qué cosa, sino que se asegurarán un compromiso con el rol una vez que se ha clarificado. Resulta conveniente constatar los compromisos y acuerdos alcanzados en un acta o memorando, que los formalice evitando malentendidos posteriores.

5.      Evaluación del cumplimiento de los compromisos.

 

Técnicas de negociación del rol

Se utilizan cuando la ineficiencia del equipo se basa en las conductas de personas que no están dispuestas a cambiar, o entre equipos muy conflictivos con visiones distintas resistentes al cambio.

La técnica es impuesta por la organización para realizar negociaciones fiscalizadas entre las partes, en las cuales cada una conviene modificar ciertas conductas a cambio de ciertas modificaciones en las conductas de los demás en beneficio del conjunto. Son acuerdos parciales de compromiso, convivencia y tolerancia mutua que duran mientras se busca dirimir el conflicto de poder que seguramente se encuentra oculto.

Pasos a seguir:

1.      Formalización de una mesa de negociaciones con participación de u facilitador o mediador.

2.      Evaluación del problema: los individuos piensan en la forma en que pueden mejorar su propia efectividad si los demás individuos o equipos cambian su conducta suspendiendo el conflicto de roles mediante reglas pactadas.

3.      Negociación: los individuos involucrados o equipos discuten los cambios de conducta y de órbita y desempeño de roles más importantes que quieren que haga el otro, y señalan los cambios que ellos mismos están dispuestos a hacer. El proceso de negociación consiste en que las partes se hagan ofertas la una a la otra. La negociación termina cuando todas las partes quedan satisfechas, sabiendo que recibirán un beneficio razonable a cambio de lo que convinieron dar. Es un esquema de negociación donde todos ganan algo, cediendo en ciertos aspectos.

 

Diagramas de responsabilidades

Los diagramas de responsabilidad diseñados por Richard Beckhard y E. F. Harris ayudan a aclarar el grado de responsabilidad personal o de equipo en la toma de decisiones, o la realización de acciones. Se discute cada decisión  acción y se asignan las responsabilidades. Después se asignan las funciones de aprobación-veto, apoyo e información.

Hay cuatro clases de responsabilidades

1.      Responsabilidad primaria –RP- (de iniciar la acción y de asegurarse que se lleve a cabo la decisión o acción).

2.      Se requiere la aprobación o el derecho de veto (A-V) (el ocupante del rol particular debe revisar el asunto particular, y esta persona tiene la opción de vetarlo o aprobarlo; es importante asegurarse de que en un proceso no haya demasiados roles con esta función pues demoraría la acción o concentraría demasiado poder).

3.      Apoyo (Ap) (proporciona el apoyo logístico y los recursos para el aspecto particular sin el cual las tareas, roles o decisiones no pueden ejercerse plenamente o con éxito).

4.      Informar (In) (debe estar informado y no puede influir; su rol es más pasivo que activo, pero no puede ser obviado pues probablemente requiera estar informado para desarrollar otras acciones y responsabilidades).

5.      No involucrarse en la decisión (Ni). Le está vedado intervenir.

Los diagramas de responsabilidad son útiles para diseñar equipos, mejorar procesos, de toma de decisiones y realizar el control de gestión de las tareas de personas dentro de equipos o de equipos en el seno de una organización.

 

Negociación de objetivos y resultados

En ella, los miembros del equipo describen su visión de cómo quieren que éste sea y su inserción dentro del plan estratégico de la organización. Cómo ven al equipo contribuyendo a la realización de los objetivos organizacionales. Se discuten las metas razonables para un determinado período y se establecen de común acuerdo los criterios de medición de resultados.

 

Análisis del campo de fuerzas

Kurt Lewin introdujo dos ideas acerca del cambio. La primera señala que el estado actual o statu quo es el resultado de fuerzas que empujan en direcciones opuestas. Con una técnica llamada análisis de fuerzas, es posible identificar las principales fuerzas que constituyen el campo y después desarrollar planes de acción para mover el punto de equilibrio.

La segunda destaca que el proceso de cambio consta de tres etapas: descongelar la antigua conducta (o situación), comprender y planificar acciones correctivas y moverla a un nuevo nivel de conducta, y volver a congelar la conducta en el nuevo nivel. Para lograrlo se debe establecer un campo de fuerzas que refuerce la nueva posición.

Sus presupuestos son: el estado actual de las cosas es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante en un campo de fuerzas opuestas; un estado deseado de la situación sólo se puede lograr desplazando el equilibrio actual, moviéndolo al estado querido y estabilizando el equilibrio en ese punto. Para mover el equilibrio de la condición actual a la buscada, se debe altera el campo de fuerzas.

Para ello se debe describir la situación actual, las fuerzas intervinientes, su visión y permeabilidad o resistencia al cambio. Luego deben examinarse las fuentes y bases de poder que las sustentan, sus puntos fuertes y débiles, observar las fuerzas propias, amigas, aliadas o las posibles alianzas, y las enemigas.

Luego se debe operar sobre el campo de fuerzas, con acciones y propuestas que permitan cambiar las relaciones y las coaliciones existentes hacia el objetivo deseado.

 

La comunicación entre equipos en organizaciones

La red define el conjunto de canales de comunicación disponible para los miembros de un grupo o un equipo en una estructura informal. Se suelen tipologizar en redes de comunicación denominadas:

a)      en cadena

b)      en estrella

c)      en círculo

d)      de todos los canales

En una red centralizada, a los miembros del equipo se les fuerza a comunicarse a través de un individuo central durante el proceso de resolución de problemas o toma de decisiones del equipo. Este es un proceso típico de la comunicación en cadena o en rueda, debido a que la persona ubicada en el centro es el foco de todas las comunicaciones y tiende a ser el líder y responsable de tomar decisiones.

En una red descentralizada, los individuos pueden comunicarse con varias personas dentro del equipo y cualquiera de los individuos puede asumir el papel de líder. Los miembros procesan información con igual densidad entre ellos hasta que todos los miembros están de acuerdo respecto a una decisión.

La otra característica de la comunicación entre equipos es la naturaleza de la tarea por realizar, ya sea simple o compleja. Los problemas simples son claros y directos, mientras que los problemas complejos tienden a ser ambiguos, tanto en cuanto a la formulación como a la solución del problema.

Las redes centralizadas fueron más rápidas para los problemas simples, porque los miembros podían transmitir la información relevante al ente central, quien tomaba la decisión o resolvía el problema casi de inmediato.

Las redes descentralizadas eran más lentas, porque existía debate en la solución del problema. Sin embargo, para los problemas complejos, para el aprendizaje en equipo y para la creatividad, la red descentralizada resultó ser más rápida. Un solo individuo no cuenta con toda la información necesaria, y compartir la información alrededor de la red en círculo o de la red de todos los canales permite contar con una mayor cantidad de entradas. La persona central no podría resolver el problema complejo por sí sola, por lo que la red centralizada enfrentaría un problema difícil al tratar de combinar todas las variables y alternativas de resolución de manera de obtener la mejor resolución del problema.

De manera muy parecida, la precisión de la comunicación y de la toma de decisiones estaba relacionada con el grado de dificultad de los problemas. Las redes centralizadas cometieron menos errores en los problemas simples, pero también cometieron más errores en los problemas complejos. Lo inverso resultó cierto para las redes descentralizadas, que eran menos precisas para los problemas simples y más precisas para los problemas complejos.

El nivel de satisfacción con el puesto percibido por los miembros del equipo también estuvo relacionado con la centralización de la red.

En general, debido a lo reducido de la participación de los miembros, las redes, centralizadas no les brindaron una satisfacción positiva. En vez de participar activamente en la toma de decisiones, los miembros simplemente transmitieron un mensaje al líder y después se enteraron del resultado. En cambio, los miembros de las redes descentralizadas, desconcentradas y con empowerment, alcanzaron altos grados de implicación, compromiso en el contrato psicológico y satisfacción en la resolución del problema, lo que indujo a más y mayor motivación para el desempeño del equipo. Además, tomaron mejores decisiones.