El liderazgo es una cuestión de actitud

El alto desempeño de un líder tiene que ver con una actitud del individuo que hace que muchas cosas puedan concretarse a la vez. Motiva a su equipo, genera sinergias con creatividad, y no pierde la calma ante la adversidad.
En la literatura reciente de negocios de EE.UU., una palabra define a las personas que poseen estas cualidades, y que combinan con inteligencia, diversas habilidades personales y profesionales para “hacer que las cosas ocurran”, no importa bajo qué circunstancias. Se los llama horsepower o caballos de fuerza como metáfora de los caballos de fuerza de un motor.
En contraposición a los ‘caballos de fuerza’ encontramos a aquellas personas cuyo potencial está desaprovechado, ineficaces en su puesto de liderazgo, rehuyen a las responsabilidades del cargo, no dan con la talla y llegaron hasta allí en forma equivocada.

En la búsqueda por encontrar a las mejores personas en los puestos adecuados en los negocios, quizás los cazatalentos más prestigiosos pensarán “caballos de fuerza, caballos de fuerza, caballos de fuerza”.
Esa capacidad de algunas personas, su confianza y actitud que combinadas llevan a resultados extraordinarios, su fuerza, se desarrolla como resultado de la interacción de muchos factores relacionados con la educación, la progresión de carrera y la experiencia de vida del individuo. Dentro de lo que llamamos ‘caballo de fuerza’ hay muchas competencias blandas como curiosidad intelectual, inteligencia emocional, juicio profesional, creatividad, resiliencia, adaptabilidad y las habilidades de comunicación que son críticas para una red de contactos efectiva e influencia.
Ser ‘caballo de fuerza’ es una condición sin equa non para los roles de liderazgo en cualquier aspecto de la vida, pero especialmente en el mundo de negocios de hoy, donde mucha de la habilidad para que se hagan las cosas tiene que ver con el estilo personal, la química, tanto como el poder de la mente, la experiencia en los negocios y un liderazgo de gran energía. Es la inextinguible curiosidad y la investigación decidida y provocativa de aquellos que forman y mueven las cosas combinando la fuerza con la astucia.
El acertado reclutamiento y ubicación dentro de la Compañía del caballo de fuerza –especialmente en liderazgo de ‘trabajadores del conocimiento’ – sigue siendo un asunto crítico en la mayoría de las compañías.

No engañarse con caballos de fuerza equivocados

Como tantos que desean ser candidatos omiten información en cuanto a experiencia (y calificaciones) y embellecen sus CV con más y más cualidades sobresalientes, la tarea de confirmar la verdadera experiencia y fortalezas se hace cada vez más importante. Hay una diferencia significativa –en espíritu y en contenido- entre los intentos genuinos de un individuo a desarrollarse a si mismo, de comprometerse en una serie de actividades y experiencias relevantes, y un falso relato de uno mismo, una reinvención de la persona en un CV apuntando a encantar a los selectores de personal.
Algunos años atrás, a la agencia más importante de reclutamiento con sede en Londres le fue pedido por varios de sus clientes que les envíen candidatos que posean sólo las cualificaciones y experiencia que decían tener. La agencia no podía creer el resultado de esto, y vetó las aplicaciones de los candidatos con un rigor extremo, no tomando la información del CV como valor nominal, como solían hacer. Lo que surgió luego de un período de investigación detallada y controlada, fue que un 30% de los que decían tener experiencia académica, vocacional y profesional, no era cierta. En todo caso, la responsabilidad última de asegurarnos que conocemos a nuestra gente y contamos con una noción realista de sus capacidades, experiencia, fuerzas y debilidades es nuestra, solo nuestra, como mandos y líderes. Obviamente ayuda si aquellos que evalúan a los candidatos como ‘probables’ y ‘posibles’ para un puesto o una promoción hacen su tarea a fondo. Los desajustes en la selección y promoción de candidatos ocurren por muchos motivos, pero en especial porque:

1. Los selectores no tienen en claro a menudo cuales son los indicadores de potencial a utilizar como criterios confiables. Algunos podrían ser: inteligencia emocional, capacidad para aprender, preparación para asumir riesgos, iniciativa propia, habilidad para motivar y movilizar a otros y mentalidad estratégica.

2. Una o ambas partes no tiene lo suficientemente claro que se espera del trabajo, es términos de resultados y objetivos. A menudo las preguntas que buscan clarificar temas fundamentales son simples y en la entrevista de trabajo no se realizan.

3. Las expectativas mutuas a veces pueden ser poco realistas. Un candidato confiable con un CV impresionante, especialmente si tiene buenas calificaciones de prestigiosas universidades y Escuelas de Negocios, puede hacer pensar a los selectores que él o ella, automáticamente poseen talento, habilidad intelectual y liderazgo de valor y la ‘fuerza de caballo’ requerida para realizar el trabajo. De igual modo, cuando los selectores han organizado bien el proceso de selección y dieron la sensación de que los candidatos estaban frente a una gran oportunidad laboral, el elegido podría pensar que el resto de la organización opera de un modo tan sofisticado como el proceso de selección y la suavidad de los profesionales del panel de selección.

Estrellas y cometas caídas

Los desajustes entre lo que los selectores buscan, lo que ofrecen los candidatos, ocurre a menudo. Pero también hay deficiencias en la elección del mando adecuado cuando es necesario pasar a un especialista a la línea gerencial.
Con una acción inadecuada, se puede perder un alto potencial por ignorancia o pérdida de dirección. Hemos perdido un gran especialista y ganado un gerente incompetente y alguien que es incapaz de actuar como un líder. De la noche a la mañana, una persona a quien creíamos conocer y cuya habilidad habíamos calificado de sobresaliente, se ha convertido en un inadaptado profesional. La “estrella” se ha convertido en un “cometa” – o mejor aún – en una “estrella caída”. La necesidad de reclutar líderes de alto nivel de desempeño es un desafío casi universal, que algunas compañías dominan mucho mejor que otras. Existen todavía organizaciones que tienen periodos de inducción insuficientes o transiciones mal organizadas para las carreras de los talentosos.
Muchos especialistas y trabajadores del conocimiento ascienden, o asumen mayores responsabilidades en la empresa entonces:

• Descubren que la promoción a menudo significa convertirse en gerente o líder de proyecto
• Aceptan un ascenso a posiciones de liderazgo, con escaso o ningún entrenamiento y desarrollo para adaptarse a un rol de líder o gerente.
• Paradójicamente, tienden a confiar más y más en su experiencia técnica, en lugar de ejercer influencia y poder, o esforzarse por desarrollar una actitud de líder junto con las competencias esenciales para llevar adelante un equipo o departamento.
• Algunos escapan o desilusionados, vuelven a su rol de especialistas, mientras no tengan la obligación de liderar.
• Sienten miedo de los recién llegados altamente calificados, que tienden a ignorar, o competir con ellos, en lugar de alentarlos en forma creativa, administrando y haciendo efectivo su rol de líder.

Ser un líder competente implica en gran medida la actitud del individuo en relación a los objetivos del negocio, su equipo, las tareas que debe ejecutar, los recién llegados. Es clave en entendimiento de un conjunto de factores y como se desenvuelve para llevar adelante las tareas del día a día.