Ternium, la mayor empresa siderúrgica de América Latina, tiene una serie de desafíos en cuanto a la gestión de recursos humanos en 2011, uno de ellos es mantener el flujo de personal y gestionar temas que hacen a la motivación y retención de algunos cuadros con potencial.
Ternium es una de las empresas que más profesionales concentra. En América Latina, (en todos los países de Estados Unidos hacia el sur) de 2700 empleados y mandos medios, 2000 son profesionales, lo que implica un desafío en ofrecer oportunidades de desarrollo para mantener el clima y las expectativas del personal.
Para conocer más sobre los objetivos de la Dirección de RR.HH., LosRecursosHumanos.com entrevistó a Miguel Punte, Director de Recursos Humanos para la región.
La gestión del flujo de personal es vital en la política de recursos humanos. La plantilla se divide en 2 grupos: Empleados y mandos y Supervisores y operarios de áreas de mantenimiento, operaciones, supply chain, programación, entre otros. En América Latina tienen gran parte de la población de mandos y empleados que son profesionales. De 2700 empleados y mandos, 2000 son profesionales.
Flujo de personal y progama JP
Por política de la compañía, el flujo de empleados se genere desde la base. Ternium, al igual que el resto de las empresas del grupo Techint, no contrata gerentes ni directores del mercado, sino que todos ascienden desde el programa JP.
Un joven profesional que entra en la empresa, a los 5/6 años se convierte en Sr. a los 10 años es Gerente y a los 14 años de haber ingresado, (a los 37 o 38 años de edad) puede convertirse en Director.
“El plan jóvenes profesionales, puede ser un plan de elite o la manera en que se incorporan todos a la empresa” dice Miguel Punte, quien es docente en la carrera Relaciones del Trabajo de la U.B.A. “Desde 1983 decidimos que el plan JP sea la manera en que se incorporan todos a la empresa”.
La empresa pone foco en el Plan Jóvenes profesionales porque cuenta con un negocio muy particular. “Se fue el Director de Sistemas y como es muy difícil encontrar en el mercado un Director de Sistemas industrial, preferimos alguien de adentro sin mucha experiencia, para formarlo”, señala.
Para abastecer el flujo de personal, cuentan con 3 programas: 1) Desde 1983 el plan JP para todas las posiciones, 2) Programa de pasantías profesionales y 3) Desde 2002 un programa de becas de estudio para carreras técnicas. Este programa se inició por la estrepitosa caída de estudiantes en las carreras técnicas en 2000. Se llama el Roberto Rocca Education Program y ofrece 262 dólares por mes a los estudiantes de las carreras de ingeniería “duras”. En México la beca se da en los dos últimos años de la carrera.
“Tratamos de que los JP estén con nosotros un año antes de necesitarlos. No tienen asignación y van rotando en la planta y luego van siendo asignados”.
En Venezuela por ejemplo, cuando Techint llegó a Puerto Ordaz en Guyana, no había empresas con la tecnología de Techint, por lo tanto faltaban personas capacitadas. En 1998 arrancó el Plan Jóvenes Profesionales, con una rotación muy alta porque la empresa no era muy conocida entre la gente y con el nivel de formación que adquirían el Plan JP, enseguida los captaba la competencia. Pero hoy, todos los cuerpos gerenciales de Venezuela son ex JP. “Cuando el gobierno de Chavez nacionalizó Sidor, 200 gerentes eligieron quedarse con Techint y fueron ubicados en distintos países. Recientemente hemos lanzado el pan en Colombia”, señala.
Retención y entusiasmo
Dos temas que preocupan son la retención y el entusiasmo interno. En Argentina el negocio no ha crecido en los últimos años lo que genera cierto malestar en profesionales que ven una inercia en el desarrollo de su carrera. “Una menor velocidad en el crecimiento de oportunidades, choca contra el perfil de la gente que tenemos. No consideramos un fracaso propio cuando alguien se va para crecer en otra empresa.”
Por lo tanto la Dirección de RRHH está realizando algunas innovaciones en esta materia con algunos proyectos a desarrollar durante 2011.
1) Otorgar más transparencia en las oportunidades futuras. A través de la creación de un Comité de Oportunidades ya que todos los postulantes internos a las vacantes, son analizados por un comité evaluador formado por 4 directores.
2) A través del plan de comunicación, hablar cara a cara con aquellos que tienen potencial y decirles que tienen potencial
3) Retention bonus. Se lo dan a ciertas personas que están en condiciones de ocupar un puesto más alto y si ganan 10, y en el puesto más alto al cual accederán en los próximos 3 años ganarán 30, entonces les dan hoy 15 y 15 en 3 años (firmando los documentos necesarios) para que se queden hasta que surja su promoción. “Es casi seguro que en 3 años habrá una vacante pero hay que lograr que la gente se quede” dice Punte. Por ahora son sólo 20 o 30 casos.
4) Rotaciones
“El tema de la retención es que las personas cuando no avanzan en su carrera pierden empleabilidad y dinero. Mientras la empresa logre resolver estos dos aspectos para ganar tiempo, la oportunidad va a aparecer” afirma el directivo.
Calidad de vida
“La demanda de calidad de vida es una problemática que crece y es necesario resolver” dice el directivo. “En Techint nos caracterizamos por la garra, la dedicación y por seguir la gestión de cerca, por eso se trabajan muchas horas.”
También cabe destacar que las empresas del grupo Techint se caracterizan por fuerte competencia entre sus miembros, el tipo de industria dura hace que la gente se tome muy en serio la jornada de trabajo.
Es por algunas de estas demandas que están implementando acciones para logar un mejor balance entre la vida personal y laboral.
En 2010 recursos humanos detectó a 317 personas que trabajaron más de 11 horas por día. Gracias a una campaña de llamar personalmente a los jefes, enviarles correos electrónicos para que manden a la gente a su casa, en 2011 se contabilizaron sólo 46 personas que trabajaron 11 hs por día.
Para padres con hijos menores de 2 años, tienen el beneficio de trabajar desde su casa 1 día o 2 ½ días a la semana. De 334 personas con hijos menores de 2 años, sólo 36 hacen uso del beneficio.
También tienen en general 1 día por mes para teletrabajar y piensan extenderlo a 2 días durante este año.
Todos pueden entrar y salir de media hora antes. También si hay quienes les convienen horarios como de 7 a 16 o de 11 a 20hs pueden formalizar el cambio de horario con recursos humanos sin problemas.
Existe la posibilidad de en caso de maternidad, cuidar a un familiar enfermo, se puede trabajar a tiempo parcial, aunque “este no ha tenido mucho éxito, no se utiliza demasiado”.
La última encuesta de opinión de Diciembre de 2010, dio como resultado puntos que los empleados de Ternium consideran negativos en su empresa por orden de importancia:
1) Estrés y excesiva carga de trabajo
2) Sueldos. (En este punto la empresa está evaluando publicar encuestas de salarios que involucren a la competencia, ya que pagan el 90 percentil del mercado)
3) Empowerment, posibilidad de cuestionar la manera tradicional de hacer las cosas.
4) Rumores vs canales de información.
5) Carrera operativa o técnica vs otras carreras. (La Dirección de RRHH planea una redefinición del organigrama de tecnólogos y especialistas para armar un plan de carrera similar a los profesionales)
6) Cultura. Quejas por la burocracia interna
7) Igualdad de oportunidades
Desarrollo del talento
Uno de los desafíos más importantes es como formar gente con capacidad de manejo del negocio. “Techint suele formar buenos cuadros de gestión, el desafío es como crear gente que sepa manejar el negocio.”
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