Una de las características de la dirección empresarial del siglo XX ha sido la creciente responsabilidad de la firma hacia las necesidades de los clientes bajo la creciente toma de posesión de los accionistas. Otro sello es la creciente toma de conciencia de la importancia de las cuestiones de personal.
El management ha sido consciente desde los primeros experimentos de Hawthorne en los años 30, de la importancia de una fuerza laboral motivada e implicada en consecución de las metas de las organizaciones. Las sucesivas "innovaciones directivas" se diseñaron para mejorar la motivación y el compromiso, incluyendo el enriquecimiento del puesto de trabajo, los equipos de trabajo, semi autónomos, el tiempo flexible, el management participativo, el pago de acuerdo al rendimiento, la gestión de la calidad total y el empowerment.
Sin embargo, es interesante observar que a pesar de este flujo sostenido de esfuerzos por parte de la dirección, los estudios independientes continúan poniendo de manifiesto que la sofisticación y la moral de los empleados es baja y que se confía poco en
"Los trabajadores británicos se encontraban entre los más descontentos desde el punto de vista de la satisfacción. ‘Las actitudes de los empleados hacia la organización y la eficacia de su trabajo están entre las menos favorables de Europa, a pesar de los inventos significativos que se han hecho por reestructurar y hacer un proceso de reingeniería corporativo’ dice el informe. ‘A pesar del fuerte compromiso con la gestión de la calidad total de muchas empresas, las actitudes hacia la calidad o hacia el rendimiento en el trabajo son más críticas que en cualquier otro país (1)".
Estos datos plantean un serio problema, a menos que pensemos como pueden hacerlo muchos altos directivos que la gente nunca está contenta. El impacto de las innovaciones que se ha producido en el campo de la dirección empresarial a fines del siglo XX, es limitado porque tienen su origen en el hecho que la empresa necesita ser eficaz y flexible. Hasta los libros de management más progresistas, como Liberation Management, The Individualized Corporation, o The Human Equation, comienzan por la necesidad que tiene la empresa de flexibilidad, innovación y/o competitividad y continúan suplicando por un management más orientado al personal. ¿No es una ironía que el libro de management más popular hoy, The Dilbert Principle, sea una parodia de management innovador?
La gente no se deja engañar fácilmente. De hecho está bien situada para comprender que estas ‘innovaciones’ no están motivadas siempre por un deseo genuino de responder a sus necesidades. Sabe de sobra que la dirección es leal, cada vez más en primer lugar a los accionistas, y a los clientes y que cuando las dificultades obligan a elegir no se pone en primer lugar al personal. Hasta una empresa como Levi-Strauss, que se ha alabado durante mucho tiempo como un lugar de trabajo amigable para el empleado, empieza por despedir personal cuando descienden los beneficios y los retornos estimados.
La numerosa casuística de downsizings, reestructuraciones y otras formas de despido es, sin duda, responsable en gran parte de la profunda y extendida falta de confianza en
Pero lo que es más digno de considerar, el 70 por ciento de los altos directivos piensan que los empleados confían en el management. Este desfase sugiere que la realidad del puesto de trabajo puede no coincidir con la promesa del discurso directivo convencional. Mientras tanto, el Financial Times utilizaba el titular "Los ratones descontentos atacan a los gatos gordos" para informar de los resultados de otro estudio de la ISR, esta vez sobre 450 empresas de 18 países.(3)
¿Cuantas personas pueden rechazar un puesto, sin poner en peligro sus oportunidades de hacer carrera? ¿Cuantos ejecutivos, por no hablar de los empleados del nivel más inferior, prefieren dar la impresión de que están de acuerdo con sus jefes en lugar de hablar sinceramente? ¿cuantas personas son capaces de tomarse los permisos por maternidad o paternidad sin verse relegados al carril lento? ¿Cuantas personas pueden ajustar su carga de trabajo, de manera que se adecuen a las circunstancias personales de sus vidas? ¿Cuantas personas están en condiciones de desarrollar un conjunto de capacidades que les sirva para cambiarse por iniciativa propia a un puesto de trabajo diferente? ¿A cuantas personas se les pidió una opinión de la que se derivan consecuencias, sobre la eficacia de sus líderes?
Estas son solamente alguna de las preguntas que hacemos regularmente a los ejecutivos durante los programas de desarrollo de directivos, y las respuestas ponen en relieve que los asuntos de personal se siguen tratando y decidiendo generalmente en forma unilateral.
La única posibilidad real de elección que tienen las personas en muchas empresas actuales es acomodarse o marcharse, por mucho que diga lo contrario el discurso popular entre los directivos actuales. Pero ¿será esto adecuado para la empresa del siglo XXI?
Después de haber tenido que luchar durante el siglo XX en el terreno del marketing y de la customización del producto de masas las empresas tendrán que transferir lo que aprendieron en su trato con los clientes a las relaciones con sus empleados. La dirección de empresas no dará el salto al siglo XXI, hasta que no reconozca su objeto-individuo ha cambiado de manera radical y no está dispuesto a seguir encontrándose simplemente, último, en las políticas de incentivos de la dirección.
El individuo hoy está dispuesto a tomar parte activa en las decisiones que se refieran a su vida y a un trabajo externo, y lo estará cada vez más. En el management del siglo XXI el individuo ya no será el objeto sino el sujeto. Esta evolución requerirá un genuino co ejercicio del poder.
El co ejercicio del poder, de acuerdo a como lo entendemos, es muy diferente del empowerment. La noción de este último descansa en la idea de que el poder reside en una parte y que esta delega en otra una porción del mismo. En otras palabras el empowerment no cambia a la naturaleza jerárquica y asimétrica del puesto de trabajo. (4)
No es nuestro propósito desestimar varias décadas de esfuerzo directivo para mejorar la calidad de vida laboral. Todavía hay muchos trabajadores en todo el mundo que serían felices si disfrutaran del mismo tratamiento que disfrutan sus pares americano o franceses. Pero lo que nosotros decimos es que tratar bien a la gente ya no es suficiente cuando la gente está pidiendo, de hecho, que se cuente con ella.
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(1)"
(2)We want to stay. Really. Business Week. 22 de julio de 1998 p. 67-72
(3)Financial Times 12 de julio de 1997
(4)Quizás esto se deba a que la gente ya no se deja engañar porque considera que el empowerment
se ha convertido en blanco frecuente de los chistes sobre el management.
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