Para que una empresa obtenga las ganancias y resultados que espera, los distintos agentes que actúan en ella deben funcionar de manera integrada. En ese sentido, el empleado es el más cercano a la organización, por lo que garantizar que sus expectativas y necesidades se cumplan es fundamental. Cuando esto no sucede surgen los conflictos y a partir de allí, el desafío de la empresa de llevar adelante las negociaciones a través de la cooperación, con coherencia y habilidad va a determinar su éxito, porque si las trabas persisten y las relaciones laborales se rompen, la empresa puede protagonizar pérdidas económicas y hasta generarse una mala imagen pública.
“Desde el punto de vista de los economistas, cuando una administración inteligente combina adecuadamente los tres factores de producción: recursos naturales, dinero acumulado y trabajo, crea más capital o riqueza”[i]. Esa combinación, no obstante debe considerar también las expectativas de retorno de beneficios de aquellos que contribuyen a la empresa de alguna manera. Estos socios que realizan algún esfuerzo o actividad son: los proveedores, los accionistas e inversionistas, las personas que trabajan en la empresa o los clientes.
De este modo, cuando la empresa logre atraer las inversiones o mano de obra, y a cambio de ellos concederle a los contribuyentes los beneficios que le corresponden, “multiplicará los resultados en un efecto sinérgico, logrando obtener un retorno mayor que la contribuciones entregadas, y mantener la continuidad del negocio”[ii].
Partir de este principio -según el cual la ventaja de empresa radica en funcionar como un todo y a la vez retribuir a cada una de sus partes-, es la forma de entender por qué los conflictos y la resolución de los mismos, no debe ser un tema que se descuide y trate de evitarse. Simultáneamente, en la actualidad , otro de los aspectos de la administración empresaria que se presenta como clave es el rol de los trabajadores.
Así, aunque tradicionalmente las organizaciones han dado prioridad al accionista o al inversionista, considerándolo el socio más importante, hoy esa visión está siendo sustituida por una más integradora. En efecto, se ve a todos los socios como indispensables para alcanzar el éxito empresarial y, en ese caso, el socio más cercano es el empleado. Por ello, si la relación laboral que se genera es más estrecha, los posibles conflictos también van a tomar una impronta distinta y, en ocasiones, a impactar más en la opinión pública, por involucrar a actores más próximos a ella.
Los retornos o compensaciones que esperan los empleados pueden ser de carácter financiero, como las vacaciones, gratificaciones, beneficios o sociales, y por supuesto, el motor principal, el salario. Por su parte, las retribuciones no financieras, son aquellas relacionadas con el reconocimiento, la autoestima, la seguridad en el empleo y el prestigio. Entonces, si surge una disputa es la relación entre la empresa y el trabajador (o quienes los representan, es decir, los sindicatos), es porque algún o varios de éstos factores no son considerados suficientes u óptimos.
Los salarios, por ser la principal motivación por la cual una persona decide trabajar, es “uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización”[iii]. Esto se debe a que “el nivel de salarios es el elemento esencial, tanto en el mercado de trabajo como en las relaciones de la organización con sus propios empleados”[iv]. Además, en el contexto competitivo actual, donde la administración de recursos humanos se perfila como ventaja en el desempeño empresarial, el salario del empleado deja de ser sólo un costo y también es una inversión. Y mucho más, si se crean relaciones laborales donde el empleado se sienta parte de la empresa, y por propia voluntad configura entre sus objetivos, optimizar el funcionamiento de la organización, y en consecuencia, aumentar sus utilidades.
Sin embargo, cuando efectivamente surgen los conflictos, para desarrollar las negociaciones con éxito, es necesario que las partes en cuestión posean habilidades y conocimientos especiales. El éxito para el sindicato es generar un contrato colectivo que los miembros del sindicato (afiliados o no) consideren aceptable, en tanto que el patrón o empleador debe obtener un acuerdo que permita a la empresa permanecer competitiva. No obstante, para lograr esos objetivos los pedidos y ofrecimientos de ambas partes deben ser equilibrados y coherentes.
Pero, ese equilibrio entre las partes no siempre se logra y el conflicto puede llevar largas negociaciones donde las relaciones laborales pueden incluso ser suspendidas temporalmente. En éstos casos, lo que suceden son presiones económicas por parte de los sindicatos, en forma de boicots y huelgas. Por su parte, en la empresa pueden haber despidos masivos, cierres de plantas y reemplazo de huelguistas. Por supuesto que cuando ocurren estas situaciones, ambas partes se ven afectadas de inmediato.
Por fortuna, “los avances tecnológicos, la posición antisindical de los gerentes, y las continuas presiones competitivas ejercen su impacto (sobre las relaciones laborales), por lo que tales condiciones afectan las actitudes y objetivos de patrones y sindicatos durante las negociaciones de los contratos colectivos”[v]. Es necesario aclarar que el contrato colectivo que se negocia establece salarios, prestaciones, seguridad laboral y demás condiciones que los empleados representados convienen.
Esas transformaciones en las relaciones obrero- patronales hacen que “cada vez más, las organizaciones de trabajadores sean lo bastante inteligentes para reconocer el peligro de exigir demandas que puedan económicas a sus patrones”[vi]. Simultáneamente, también los patrones o empleadores están concientizándose de la necesidad de intentar a llegar acuerdos desde una postura flexible, para no terminar afectando a la empresa.
Así, aunque tradicionalmente la relación de la negociación colectiva entre patrones y sindicatos fue conflictiva, en la actualidad, “si bien la meta principal de los trabajadores es lograr mejoras en las condiciones económicas y de trabajo, los grandes despidos a causa de las bajas económicas y de la competencia interna y externa han hecho que trabajadores y patrones cambien las tácticas y metas de negociación”[vii].
De este modo, la resolución de conflictos a partir de la cooperación ha recibido mucha atención por parte de las recientes teorías de la organización. Las mismas permiten solucionar los desacuerdos asumiendo una actitud global y de largo plazo, que en lugar de crear más problemas y tensiones, originan cambios organizacionales que predisponen a la innovación. “El conflicto no es causal ni accidental; es inherente de a la vida organizacional o, en otras palabras, al ejercicio del poder”, por lo tanto es positivo considerar la resolución del conflicto dentro de la actividad diaria de la empresa, es decir, viendo las falencias en el funcionamiento cooperativo de la misma.
La estrategia consiste en detectar cuáles son las fuentes de cooperación, que son las semejanzas – reales o supuestas- entre las partes en conflicto, para que la divergencia pueda “ser controlada y dirigida hacia canales útiles y productivos”[viii]. Según Calhourn Wells, director del Servicio Federal de Mediación y Conciliación, “este modelo de cooperación acentúa la confianza, los intereses comunes, el intercambio de información, la resolución conjunta de problemas, la toma de riesgos y la innovación”.A su vez, la cooperación tiene más posibilidad de éxito, si tanto patrones como sindicatos establecen conjuntamente metas y filosofías de ganancia mutua.
Por último, si se apunta a llegar a un acuerdo donde ambas partes logren confianza mutua, el empleado debe tener la seguridad de que el patrón está interesado sinceramente en el bienestar personal de los trabajadores. En ese sentido, la comunicación y las competencias de los negociadores pasan a adquirir un papel preponderante.
Notas:
[i] Chiavenato, I; (2000); “Administración de recursos humanos”; Mc Graw Hills Interamericana, S.A; Bogotá, Colombia.
[ii] Idem.
[iii] Idem.
[iv] Idem.
[v] Bohlander, G: Sherman, A; Snell, S; (1999); International Thomson Editores; México.
[vi] Idem.
[vii] Idem.
[viii] Chiavenato, I; (2000); “Administración de recursos humanos”; Mc Graw Hills Interamericana, S.A; Bogotá, Colombia.
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