¿Qué es la diversidad?
Las fuentes de la diversidad o de las características propias de cada persona pueden ser muchas, pero en general pueden ser agrupadas en dos categorías: Las características individuales sobre las cuales las personas no ejercen ningún control incluyen determinadas características biológicas como la raza, el género la edad, ciertos atributos psicológicos, la familia y la sociedad en la cual se crió. Estos factores ejercen una poderosa influencia en la identidad del individuo y afecta directamente en cómo una persona se relaciona con los demás.
Aquellas en las que no tiene ningún control y aquellas en las que tiene algún tipo de control.
En una segunda categoría tenemos características que la persona adopta, rechaza o tiende a modificar durante su vida con elecciones conscientes y esfuerzos deliberados. Estas incluyen: antecedentes laborales, ingresos económicos, estado civil, experiencia militar, creencias políticas, ubicación geográfica y educación.
Es importante recordar esta distinción entre las fuentes de diversidad y la diversidad en sí misma. Sin esta distinción se tiende a caer en estereotipos. Los estereotipos se dan cuando se cree que ciertas tendencias o grupos estándares de personas son reales para cada miembros de ese grupo. Por ejemplo, los empelados que han tenido una experiencia militar son aceptados muy a menudo en empresas con un estilo de management autoritario frente a aquellos que no han tenido un paso por las fuerzas militares. De hecho muchos veteranos militares rechazan cualquier organización verticalista y muchas personas que no han pasado por la carrera militar, esperan de un trabajo un estilo de liderazgo más autoritario.
El punto es enfatizar en el hecho de que mientras hay empleados diversos, hay una porción muy pequeña de esa diversidad que puede explicarse relacionando a este empleado con determinado grupo de referencia.
A continuación veremos algunas características que son típicas en grupos específicos. Estas descripciones son a la vez valiosas y peligrosas. Son valiosas porque alertan a los directivos acerca de la diversidad de sus empleados, Pero son peligrosas porque es muy fácil caer en la trampa de asumir que la tendencia de un grupo es cierta para todos los individuos. Un buen directivo o gerente verá a cada uno de los empleados como individuos, no como miembros de un grupo en particular. Además es ilegal en casi todos los países tomar las decisiones de empleo en base a características de ciertos grupos. Estas leyes esbozan un principio efectivo de la gestión de recursos humanos: Trata a la gente como individuos, no como representantes de un grupo.
Para la supervivencia y prosperidad en una sociedad heterogénea cada vez más compleja, las organizaciones deberían capitalizar la diversidad de sus empleados como una fuente de ventaja competitiva. Por ejemplo, Computer Associates Internacional contrata desarrolladores de software de distintas nacionalidades, en una industria donde hay muy poco personal disponible. Dado que muchos de sus empleados no hablan inglés CA les da cursos gratuitos de inglés como segunda lengua (1). Avon nos da otro ejemplo de cómo las empresas capitalizan
La gestión de la diversidad por otra parte, reconoce que las empresas tradicionales, donde los hombres blancos son mayoría, se están convirtiendo en cosa del pasado. Hay una creciente conciencia que una de las claves de un buen desempeño corporativo es que tan bien los empleados no-tradicionales como las mujeres y las minorías pueden integrarse completamente y trabajar con eficiencia unos y otros y con sus contrapartes los hombres blancos.
El empuje detrás de la gestión de la diversidad de los empleados se originó y encontró sus mayores defensores entre las corporaciones privadas en los años 80. Y continúa hoy con el compromiso del gobierno de afirmar estas acciones. Muchas corporaciones ven ahora la gestión de la diversidad como una necesidad del negocio más que un significado para alcanzar objetivos sociales o lograr los requerimientos del gobierno (como muchas acciones afirmativas que se llevan a cabo) Hay muchos factores externos que justifican esta gestión como por ejemplo las tendencias demográficas, la necesidad de ver a la diversidad como un valor y temas relacionados con marketing.
Estas cifras se refieren a todo el país, pero si observamos solamente las áreas metropolitanas, que dependen bastante de la población local no-blanca como fuerza de trabajo los números aumentan. En algunos estados como es el caso de California, donde la cifra de no-blancos es más de la mitad de la población.
Muchos americanos piensan que la diversidad en términos de minorías pobres y mujeres que ocupan puestos de baja calificación, mientras que los puestos profesionales y de dirección están e manos de hombres blancos. Este es un estereotipo que si bien era cierto en el pasado, se va desvaneciendo. En Bell Laboratories por ejemplo, los médicos nacidos en EEUU son una minoría. En los laboratorios de investigación de Schering Plough, la primera lengua que hablan los bioquímicos está lejos de ser la inglesa, sino más bien el coreano, indio, chino, japonés, alemán, ruso, vietnamita o español. La mayoría de los doctorados en EEUU en ingeniería son personas cuyo idioma materno no es el inglés y que vinieron a EEUU de países no-europeos. Un estudio realizado en 1999 afirma que las ganancias de los más de 25 millones de inmigrantes que llegaron a EEUU desde 1970 es igual a las ganancias de la población nativa estadounidense con 15 años de trabajo. El índice de pobreza de aquellos que están en el país desde hace 15 o 20 años es menor al índice de pobreza de las personas nacidas en EEUU.
De los más de 20 millones de empleos que se proyectan crear en la próxima década, el 75% será ocupado por mujeres y minorías. Esto significa en que las empresas deben competir para atraer y retener trabajadores educados y talentosos de esos grupos. Aproximadamente un 40% de los directivos corporativos en el creciente sector de servicios son mujeres, al menos del doble que en 1976. En muchas empresas financieras como Pitney Bowes, Paine Weber y HF Ahmanson, las mujeres ocupan más de un tercio de las posiciones de ejecutivas principales, seis veces más que en 1970.
La mayor parte de las corporaciones de varias industrias están intentando crear entornos laborales receptivos para empelados no tradicionales. Por ejemplo Lucent Technologies, Chase Manhattan, Marriott Internacional, Fedex, Xerox, Sun, Colgate Palmolive, Merck y Dupont, entre otras, tiene al menos un miembro de alguna minoría en su comité ejecutivo y unos cuantos mandos medios pertenecientes a minorías.
– La mayor parte del crecimiento de Wal Mart proviene de áreas urbanas, obligando a la empresa a diversificar su fuerza laboral compuesta por 800.000 empleados para que reflejen el mercado. El 42% de los mandos medios de WM son minorías. “Los clientes quieren ir a una tienda donde se sientan cómodos”, dice Rose Reze, una vicepresidente regional del sur de Florida.
– Greyhound mejoró ampliamente sus beneficios a fines de los 90 haciendo joint ventures con empresas mexicanas para atender a un mercado de 200 millones de dólares por año.
– American Express y Merrill Lynch utilizan a sus empleados de color para realizar workshops y en encuentros sociales en museos de la comunidad afro-americana, por ejemplo, para atraer inversores de color. Las nuevas tácticas parecen estar dando resultado. Luego de dos años de existencia del programa un 68% de los nuevos negocios de American Express provienen de clientes negros.
Los afroamericanos enfrentan dos problemas importantes en las organizaciones. El primero, un racismo explícito que existe a pesar de haber pasado unos 40 años después de la primera declaración de derechos. Es el grupo que más sufre el racismo en EEUU. La persistencia del Klu Klux Klan y otras organizaciones que pregonan la supremacía blanca, sirven como un recordatorio constante que la lucha por los derechos civiles aún no ha terminado. Los mandos medios deben ser cuidadosos en dejar en claro, tanto a sus empleados afro americanos como al resto de la organización, que las visiones racistas no serán toleradas en el ámbito de trabajo.
El segundo problema que enfrentan los afroamericanos como grupo, es que cuentan con menor preparación que los blancos. No es un problema exclusivamente de los negros. Los hispanos también cuentan con menor preparación para el ámbito de trabajo que los blancos. Dado el gran crecimiento de la tecnología, y la información en Estados Unidos, las discrepancias entre los parámetros que miden trabajadores universitarios y no-universitarios están creciendo. Los índices de pobreza de la población afro americana es el doble que la de los blancos. El típico empleado graduado-universitario afro americano tiene un salario neto de 17,000 dólares por año mientras que el típico empleado graduado-universitario blanco tiene un neto de 74.000 dólares.
John Yang, vicepresidente de Hewlett Packard, nota que a pesar de que los asiáticos están bien representados en la industria de la alta tecnología, rara vez ascienden a puestos jerárquicos.
Aquellos asiáticos que están en lo más alto de las compañías tecnológicas a menudo empezaron con sus propias empresas, como Charles Wand de New York’s Computer Associates.
La mayoría de los inmigrantes asiáticos de los EEUU hoy provienen de Filipinas, Indonesia, Sri Lanka y Tailandia. Al menos la mitad de esos inmigrantes son mujeres y muchas de ellas terminan trabajando por muy bajos salarios en industrias como mucha presión como la industria textil.
Muchos de estos inmigrantes muchas veces se topan con el resentimiento de los nativos blancos y otras minorías que sienten que los recién llegados les van a quitar sus posibilidades laborales. Hay muchos mitos en torno a estos trabajadores. En primer lugar no es cierto que todos los inmigrantes carecen de educación. Un estudio reciente, indica que de los recién llegados desde países como México o El Salvador, un 79% de los adultos inmigrantes tiene títulos universitarios. Un 33% tiene títulos universitarios intermedios. En segundo lugar no es cierto que exista un gran porcentaje de inmigrantes viviendo de la asistencia pública, como ocurría a principios de siglo. Se estima que sólo un 9% de las familias inmigrantes reciben en la actualidad asistencia del Estado.
Los gays no tienen demasiada protección legal. En Estados Unidos no hay una ley federal que impida la discriminación contra los homosexuales y sólo en seis estados tienen alguna ley antidiscriminación. Recientemente los militares de EEUU llevaron adelante una controvertida política de “dont’ ask, dont’ tell” (no preguntes, no comentes) que protege a los soldados homosexuales de comentar su orientación sexual, y también prohíbe cuestionamientos sobre la sexualidad de los recién llegados.
Los homosexuales enfrentan tres problemas clave en el lugar de trabajo. El primer lugar la negativa a contratar y retener empleados homosexuales (lo que no es ilegal en la mayor parte de los Estados) El segundo es la intolerancia de empleados y gerentes en la mayor parte de las empresas que no cuentan con políticas explícitas para prohibir la discriminación de homosexuales. La tercera, el SIDA ha provocado que la fobia a los homosexuales se incremente. Esto hace que muchos homosexuales sigan en el clóset por miedo a ser despedidos o condenados al ostracismo en el trabajo.
En la mayoría de los empleos, la orientación sexual per se no afecta el desempeño laboral, así que las empresas que discriminan al contratar o promover empleados homosexuales quizás se estén privando a sí mismos de valiosos empleados. Aún así en empresas que no practican la discriminación o tienen políticas explícitas contra esta (como Apple Computer) los gerentes pueden encontrar dificultades para integrar empleados abiertamente gays en equipos de trabajo heterosexuales que son intolerantes con los homosexuales.
Es erróneo igualar este término a la raza, algo que muchos latinos encuentran ofensivo. Latinos también incluye a descendientes de europeos (unas 70 millones de personas en Latinoamérica) y descendientes de africanos (unos 25 millones que viven en las antillas españolas y en el Caribe). Indios latinos (Latin indians) (que componen un porcentaje amplio de los mexicanos y andinos) así también como los Asiáticos latinos (Latin Asians) (hay unos 10 millones de asiáticos descendientes de hispanos). En algunos países del Caribe de habla hispana, como Cuba o Puerto Rico, o República Dominicana debe haber al menos diez términos diferentes para denominar a personas con ascendencia europea y africana basados en sus rasgos físicos. Es muy difícil esbozar un retrato de lo que sería el “típico” latino.
Hay al menos 25 millones de latinos en EEUU. Se espera que en 2006 la participación en el mercado laboral sea del 11.7 por ciento. La población latina de EEUU es muy diversa. Bajo este paraguas encontramos individuos cuyas familias se encontraban en EEUU antes de la declaración de la independencia, y otros que llegaron el mes pasado. Muchos latinos son profesionales y emprendedores, otros son trabajadores de escasa calificación y granjeros. También hay muchas diferencias en sus ingresos. En lo más alto de la escala están los cubanos de clase media y alta que llegaron a EEUU cuando la revolución cubana de 1959.
Los latinos enfrentan diversos problemas en la fuerza laboral estadounidense. Una es el lenguaje. Más que cualquier otro grupo de inmigrantes, (tal vez por vivir aislados, y su proximidad geográfica con América Latina) los latinos tienden a preservar su lengua nativa como lengua materna en casa. Por resultado muchos tienen un mal desempeño con el inglés, que les aparta de oportunidades de trabajo y pueden ser objeto de discriminación en el trabajo. Segundo, puede haber choques culturales los las diferencias de valores. Muchos latinos ven a los no-latinos como insensibles, carentes de emociones, centrados en sí mismos, rígidos y ambiciosos al punto que viven para trabajar. Mientras los no-latinos se quejan de que los latinos de que “la puntualidad, el ausentismo, la planificación, la programación de tareas pueden ser en vano”.
En tercer lugar, los afro-latinos o indio-latinos (muchos de los cuales migraron a EEUU por la pobreza extrema de sus países) tienen una contra más: son discriminados por su color de piel. Esta discriminación puede provenir de la misma comunidad latina o de toda la sociedad.
Todos estos desafíos no niegan los avances y progresos que los latinos han logrado en los últimos años. En 1996 había 217 ejecutivos señor latinos en las 1000 empresas de Fortuna, un 28% más que dos años anteriores. Un inmigrante latino, Roberto Goizuela, fue CEO de una de las empresas más rentables del mundo, Coca Cola hasta su muerte en 1998. Solomon Trujillo, otro latino es CEO de una de las corporaciones de telecomunicaciones más grande del mundo: US West.
Los trabajadores mayores se enfrentan a importantes desafíos en el ámbito laboral. En primer lugar EEUU tienen una cultura orientada a la juventud que no tiene que ver con sus cambios demográficos. Empezando en los 40, pero especialmente después de los 50, los empleados encuentran numerosos estereotipos que pueden perjudicar el avance en sus carreras. Entre los postulados negativos más comunes sobre los trabajadores de mayor edad están:
– Menos motivados para trabajar duro
– Inútiles (Dead wood)
– Se resisten al cambio y no pueden aprender nuevos métodos
Estas caracterizaciones negativas no están justificadas por ninguna investigación. De hecho, en 1999 el índice de ausentismo de mayores de 55 años fue casi idéntico al índice de ausentismo de otros grupos.
En segundo lugar, puede haber conflictos generacionales. Los trabajadores mayores pueden sentir que su posición y estatus se ve amenazada por los “muchachos jóvenes”. Esta tensión puede afectar negativamente la cohesión de los equipos y las unidades de trabajo.
En tercer lugar, incluso teniendo buena salud, este grupo es más susceptible a trastornos físicos. A menudo los trabajadores mayores son obligados a dejar la empresa porque la organización no quiere o no puede ofrecerles oportunidades para usar su conocimiento y habilidades para servir de mentores de nuevos trabajadores. Además de ser una práctica ilegal que es muy difícil probar, los trabajadores mayores son a menudo blanco de recortes, despidos, dado que ganan más dinero que el resto.
De todas formas las mujeres ganan mucho menos que sus contrapartes masculinos. Además, hay otros factores que impiden a muchas mujeres avanzar en sus carreras como cultura corporativa masculina, existencia de grupos sociales que excluyen a las mujeres, y acoso sexual.
Temas biológicos y roles sociales
Tal vez en reflejo de estas normas sociales, las organizaciones han fallado tradicionalmente en ser lo suficientemente flexibles para saber las necesidades de la mujer que trabaja. Sólo una pequeña porción de las empresas ofrecen una serie de opciones (como reducción de jornada para empleadas con niños pequeños, etc.) Por esta razón muchas mujeres de entre 20 y tantos y 35 años con vasta formación y talento, son forzadas a reducir sus aspiraciones profesionales y/o renunciar a la empresa –en una edad crucial para una carrera profesional- si desean tener una familia. Prácticamente todos los altos directivos se casan y tienen hijos, cuando la mayoría de las mujeres que llegan a esos mismos puestos son solteras sin hijos.
Una cultura corporativa masculina
Un gran número de estudios han demostrado que los hombres tienden a sobresalir en posiciones de liderazgo en la cultura estadounidense porque se desempeñan mejor en posiciones de autoridad. Tienen un trato que se considera más “go hand-in-hand” o estar a
Círculos sociales excluyentes (Exclusionary networks)
A muchas mujeres se les priva de participar a redes social es de “viejos colegas”, o a las relaciones informales entre directivos y gerentes. Como precisamos anteriormente, la mayor parte de la comunicación en el trabajo se da dentro de grupos de miembros del mismo género. Esto ocurre incluso en niveles muy altos de
Acoso sexual
Algunas organizaciones han tomado cartas en este tema, redactando fuertes políticas que prohíben el acoso sexual en el lugar de trabajo y brindando seminarios para los empleados sobre el tema. Estos esfuerzos educativos son importantes ya que a menudos los hombres y mujeres tienen conceptos diferentes acerca de que tipo de comportamiento constituye o no acoso sexual. El programa anti-acoso sexual de Dupont, titulado “Una cuestión de respeto”, utiliza escenas de acoso sexual en un video para que los empleados discutan la escena una vez finalizado el mismo. Por ejemplo en una escena una mujer que es representante de ventas está cercana a cerrar un acuerdo importante en el restaurante de un hotel cuando el cliente le pregunta: “Por qué no vamos arriba para conversar un poco más sobre esto”. En este punto el coach detiene el video y le dice al grupo que discuta sobre lo que debería hacer la mujer.
UN CASO HIPOTÉTICO
Conflicto en Northern Sigma
Northern Sigma es una empresa de tecnología hipotética, que tiene sede central en New York, desarrolla y produce equipos avanzados de electrónica. La empresa tiene 20 fábricas en todo EEUU con 22.000 empleados, de los cuales 3000 trabajan en Chicago en unas oficinas y son responsables de investigación y desarrollo. Al menos la mitad de los empleados son científicos e ingenieros. La otra mitad son personal de soporte, gerentes, y personal comercial. Los ejecutivos están comprometidos en contratar mujeres y personas de otras minorías para toda la organización, pero especialmente para la oficina de Chicago. La empresa ha adoptado esta política por dos motivos: las mujeres y las minorías están poco representadas en la planta de Chicago (que constituyen un 13% de la fuerza laboral) y les está siendo muy difícil encontrar talento entre hombres blancos.
Phillip Wagner es el Gerente General de la planta de Chicago. En su última evaluación de desempeño fue duramente criticado por no hacer lo suficiente para retener a las mujeres y a las minorías. En los últimos dos años, el índice de rotación de estos grupos ha sido tres veces más importante que el de otros empleados. Los ejecutivos estiman que es una rotación muy elevada que le está costando a la empresa 1 millón de dólares por año en costos de formación, pérdida de tiempos de producción, gastos de reclutamiento y más. Además tienen más de 70 cargos por discriminación en
Bajo presiones de casa central, Wagner ha apuntado a los problemas de rotación y discriminación entres sus prioridades más importantes para este año. Como primer paso, ha contratado los servicios de una consultora para entrevistar a grupos de empleados representativos para saber: 1) por qué el índice de rotación entre mujeres y minorías es tan elevado y 2) que es lo que genera tantas quejas y denuncias de las personas de estos grupos. Las entrevistas se realizaron por separado en grupos d 15 personas. Cada grupo estaba compuesto tanto de hombres blancos como de minorías y mujeres. Un resumen del informe que prepararon los consultores, detalla:
Mujeres y grupos minoritarios
– Se les deja fuera de las tareas más importantes
– No se les da un feedback muy a menudo. Y cuando proponen algo en general, sus ideas y sugerencias son ignoradas
– Sus contribuciones no son muy tomadas en serio por sus pares en los equipos o grupos de proyectos
– Necesitan ser 10 veces mejores que sus contrapartes, los hombres blancos para ser ascendidos
– Falta de respeto y falta de reconocimiento a la experiencia laboral
– Hay un ambiente de trabajo negativo y amenazante que desalienta las discusiones abiertas para proponer nuevas alternativas o ideas.
– Los supervisores a menudo son arrogantes, insensibles, dominantes
– Hay un uso frecuente de bromas en sentido peyorativo sobre temas étnicos y de género
– Casi no hay apoyo en el desarrollo de carrera, luego de la contratación
Hombres blancos
El equipo de consultores le preguntó a este grupo de hombres blancos, preguntas específicas en relación a problemas específicos que han encontrado trabajando con mujeres y con los tres grupos de minorías más amplios que trabajan en la planta (afroamericanos, asiático-americanos y latinos) Los comentarios más comunes que hicieron de cada uno de estos grupos fueron:
Afroamericanos
– A menudo reaccionan exageradamente
– Esperan un trato especial por su raza
– No desean mezclarse con el grupo de trabajo, incluso cuando los profesionales tratan de hacerlos sentir cómodos
– Quieren hacer las cosas a su manera y con sus propios tiempos
– No responden bien a la supervisión
Asiático americanos
– Es muy difícil hacerse una idea de que es lo que en verdad piensan sobre un tema, son muy guardados
– Son pasivos-agresivos. Nunca dicen cuando están enojados, pero tienen su forma de atacarte cuando menos lo esperas
– Muy inteligentes con los números, pero tienen dificultades para verbalizar sus ideas.
– Estoicos y cautos. No desafían a otra persona aún cuando sepan que esa persona está equivocada
– Prefieren trabajar solos. No quieren ascender a supervisores aunque signifique una mayor paga
– Son propensos a expresar que están siempre de acuerdo o comprometidos con una idea o acción, pero en realidad por dentro no lo están.
Latinos
– La mayoría apenas hablan inglés
– Tienen un carácter volátil y emocional
– Están más preocupados por su extensa familia que por el trabajo; el trabajo es algo anecdótico para ellos, y demuestran poco apego a la empresa
– Tiene problemas de tiempo para llevar a cabo tareas estructuradas, y se vuelven dogmáticos y autoritarios en puestos de supervisión
– Tienen problemas para lidiar con las mujeres de quienes esperan que sean sumisas y pasivas
– Son bastante dejados en cuanto a puntualidad y agenda
– Se les hace difícil reconocer el significado de
– Tienden a hablar mucho, a ser más elocuentes que analíticos
Mujeres
– La mayoría no están muy comprometidas con el trabajo y tienden a renunciar cuando las cosas no funcionan como esperaban
– A menudo están más centradas en sus relaciones interpersonales más que en su desempeño laboral
– Responden con demasiada efusividad cuando se frustran por problemas pequeños, la mayoría provocados por falta de responsabilidad ( la vez insatisfechas por no tener demasiadas responsabilidades)
– Son sensibles y poco predecibles
– Se dejan llevar por el carácter
– Tienden a malinterpretar caballerosidad por propuestas sexuales
– Indecisas
– No pueden guardar en secreto temas confidenciales y disfrutan del chismorreo
Phillip Wagner se consternó con muchos de estos comentarios. El siempre pensó que el estilo de su planta era liberal, amigable, de mentalidad abierta y un espacio intelectual porque cuenta con una fuerza de trabajo educada (la mayoría de los empelados tiene posgrados y masters). Ahora está tratando de resolver que hará para resolver restos conflictos.
Preguntas críticas
- ¿Qué consecuencias resultarán de los problemas que plantea
- ¿Debería Wagner ser responsable de todos estos problemas? Justifique
- ¿Qué recomendaciones específicas le daría Ud. a Wagner para mejorar la gestión de la diversidad en la planta de Chicago.
Ejercicio para hacer en grupo
Bibliografía: “Managing Human Resources”. Cap. 8 ¿Qué es la diversidad? Luis R. Gomez-Mejia, David B. Balkin, Robert L. Cardy
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