La evidencia salta a la vista, pero muchas empresas y asalariados no lo ven: los tiempos de jubilarse antes de los sesenta ha pasado a la historia. A pesar de que las medidas de jubilación anticipada desde los 55 años han permitido gestionar reestructuraciones con cierta “paz social”, es hora de reconocer que no han producido los efectos anunciados, sobre todo en cuanto al desarrollo del empleo en los jóvenes.
El consenso cómplice que se ha establecido entre las empresas, los asalariados y los poderes públicos para trasladar a la colectividad (Estado, organismos de protección social) en el futuro, el coste de estas jubilaciones anticipadas, ha dado poco a poco credibilidad ala idea de que los asalariados de más de 55 años son menos productivos, lo que les infravalora en el mercado laboral. En diez años, la edad media de jubilación ha pasado en Francia de 59 a 58 años. Actualmente, un tercio de los asalariados que llegan a la edad de la jubilación no sigue activo.
Una mirada al futuro
Se vea como se vea, la situación demográfica del futuro cercano es preocupante. A partir del 2006, la jubilación de los Babyboomers nacidos después de la Liberación desencadenará una contracción de la población activa: es necesario prever 30.000 activos menos por año entre 2006 y 2010 y 80.000 después. De aquí a 2012, 60% de los funcionarios actuales se habrán jubilado. Francia se caracteriza por una tasa de actividad de los seniors (60 -64 años) de las más bajas de Europa: 15.3 mientras que ésta es de 29.9 en Alemania, de 49,5 en el reino Unido y de 54,6% en Suecia. En el 2000, en Francia solamente 29,7% de los hombres y de las mujeres de 55 a 64 años ejercían un empleo mientras que el 37,7% lo hacía en el conjunto de la Unión Europea. Según el Insee (Instituto Nacional de Estadísticas y Estudios Económicos en Francia) durante los últimos treinta años, la proporción de hombres activos de 55 a 59 años ha pasado de 83% a 68%.
Paralelamente, los jóvenes llegan cada vez más tarde y en menor número al mercado laboral. Dada la prolongación de la escolaridad, sólo un joven de cada dos está activo. Según el Insee, la edad laboral –período que se sitúa entre el final de la escolaridad obligatoria y la edad de jubilación- ha disminuido 13 años desde 1960 hasta 2002. Teniendo “los estudiantes los más viejos del mundo y los jubilados los más jóvenes de los países comparables”(1), Francia va mal.
Frente a esta situación, la mayoría de las empresas han reaccionado poco. Según una encuesta realizada en 2001, a 3000 empresas por el Ministerio del empleo y la solidaridad, solamente uno de cada cinco establecimientos declara gestionar la pirámide de los años de manera anticipada y en uno de cada dos, el director del establecimiento o el responsable de recursos humanos interrogado reconoce no haberse planteado nunca dicha cuestión. El nivel de preocupación es ciertamente variado según las empresas, pero sigue dominando la indiferencia general sin duda alguna.
Los planes de acción son raros (2):
Las llamadas a la reacción de la Unión Europea han sido cada vez más insistentes: mientras que los primeros textos que se remontan a principios de los años 90 tratan de la protección contra la discriminación por temas de edad, la Comisión Europea, en su comunicado del 27 de mayo de 1999”Hacia una “Europa de todas las edades”, ha incitado a los países miembros a “reflexionar sobre los medios para otorgar más peso al problema de la edad en la gestión de los recursos humanos”.
El diagnóstico para Francia es por lo tanto claro, aunque doloroso, esto es: el dispositivo y el consenso a favor de las prejubilaciones deben ponerse en duda. Sus consecuencias en términos de costes financieros y de economía del empleo obligan a romper con las costumbres adoptadas y a investigar y experimentar nuevas estrategias. No se puede seguir agravando de esta manera la crisis financiera de los sistemas de protección social.
Esta situación demográfica no plantea únicamente desafíos a la política social (financiación de las jubilaciones, encargarse de las asistencias sociales…) sino también a las exigencias de competitividad de las empresas y de crecimiento del país.
La gestión de las competencias está implicada
Aquí importa subrayar la relevancia de una tipología de las situaciones encontradas según los sectores de actividad: el impacto de la edad varía según los tipos de empleo y según los sectores de actividad: el impacto de la edad varía según los tipos de empleo y según los sectores (industria, construcción, servicios personalizados, servicios inmateriales, trabajos de concepción o de asesoría…) en los que se ejerce. Existirán empleos en los que la edad tendrá poco impacto y otros en los que “el envejecimiento” podrá ser considerado como positivo. Conviene resaltar que la mayoría de los estudios realizados en Europa sobre este tema se centran, sobre todo al principio, sobre sectores industriales donde el personal poco cualificado se caracteriza por un débil nivel de escolaridad. de esto, surgió una visión más bien “pesimista”, que, sin duda alguna, hay que corregir o matizar. Los investigadores de Québec prefieren a menudo hablar de “trabajadores experimentados” más que de “trabajadores que envejecen” en referencia aquellos que tienen 45 años o más. La diferencia no es solamente semántica: es prueba de un cambio de perspectiva (3).
En esta investigación, la gestión de las competencias está plenamente implicada, con distintas prioridades.
→ El análisis y la anticipación de las situaciones demográficas. La gestión preventiva de la pirámide de las edades y el examen de las estructuras de edad de las situaciones de trabajo resultan esenciales. La talla, el perfil y la evolución previsible de las pirámides de edad requerirán estrategias de acción diferentes y determinarán el grado de urgencia. La lectura de las estructuras de edad permite razonar sobre vínculos que pueden existir entre la edad y las exigencias en cuanto a las competencias de las situaciones de trabajo. El análisis comparativo entre los talleres, los servicios o los empleos permitirán comprender cómo el grado de exposición a las limitaciones y a las obligaciones rigurosas determina la estructura de edad. De esta manera se podrán establecer útiles tipologías de situaciones o de itinerarios de evolución profesional: pondrán en evidencia en que medida la edad puede ser una ventaja o un inconveniente para efectuar un trabajo de manera satisfactoria.
El análisis de las situaciones deberá igualmente identificar donde se encuentran realmente las competencias críticas que hay que preservar o renovar. Este ejercicio puede permitir localizarlas ahí donde no se esperaba: en la fábrica de Dunkerque perteneciente al grupo Usinor, un estudio sobre el reparto de las competencias ha demostrado que los poseedores de las competencias críticas eran las persona en la cuarentena y no las personas en la cincuentena. (4)
→ La estructura y el contenido de los referentes de las competencias. Será pertinente distinguir los “recursos” necesarios para actuar con competencia en función del tipo de efecto que la edad puede producir. La tradicional clasificación en conocimientos, saber hacer y saber estar, no es sin duda la más pertinente en este caso. Será, por ejemplo, mucho más útil distinguir entre los recursos sensoriales y motrices, las capacidades cognitivas fundamentales para tratar y memorizar la información, el capital de conocimientos y de saber hacer fruto de la experiencia…El efecto del envejecimiento biológico no se hace sentir de la misma manera y las estrategias de adaptación que los sujetos pondrán en práctica para reaccionar eficazmente dependerán en gran medida de este factor.
Será particularmente ilustrativo, relacionar las categorías de recursos (lecciones de la experiencia, capacidades cognitivas…) que se deben poseer con las tipologías de situaciones que hay que saber dominar. Estas últimas pueden demandar tales recursos de manera variable, mientras que la edad las hace más o menos disponibles: el nivel de complejidad, el grado de familiaridad, la presión temporal, de las tareas a realizar pondrán en mayor o menor dificultad a los sujetos mayores y determinarán los márgenes de maniobra dentro de los cuales se podrán inventar prácticas profesionales de adaptación.
→ El análisis de las prácticas profesionales. Con relación a las limitaciones de lo prescrito, las personas desarrollan prácticas o conductas propias. Las combinaciones de recursos (capacidades cognitivas, saber hacer, saber cómo hacerlo, lecciones de experiencia, aptitudes sensoriales…) que las personas compondrán y pondrán en práctica dan testimonio de la gran variabilidad que puede existir en la manera de actuar de las personas de la misma edad. Los modos de operar para compensar los efectos de la edad podrán ser diversos. La multiplicidad y la variedad de los recursos permitirán su uso diferenciado. Una mayor lentitud constatada en los trabajadores mayores puede significar no una deficiencia sino una mayor prudencia en las decisiones a tomar, una verificación más rigurosa de las informaciones o de los datos, una actitud más precavida.
Desarrollar la toma de conciencia de estos procedimientos puede permitir reforzar al confianza en sí mismo de los trabajadores mayores, contribuir a construir y hacer evolucionar su identidad profesional, y a integrar las lecciones de los ergónomos en la práctica de las tareas y la concepción del empleo. El trabajo sobre los “esquemas operativos”,es decir sobre la manera de abordar y hacer, está destinada a tomar una importancia creciente.
→ La organización del trabajo. No podría estar ausente en la gestión anticipada de la edad y de las competencias ya que determina las condiciones de puesta en práctica de las competencias y no únicamente del contenido de las tareas a desarrollar. Según el carácter más o menos estricto de las prescripciones, los márgenes de maniobra de los que dispondrán los individuos para crear sus propias practicas profesionales serán más o menos amplios. Consecuentemente, convendrá preguntarse lo que debe ser considerado como obligación inevitable y lo que puede ser más libremente interpretado. Es necesario una cierta flexibilidad en las prescripciones para poder poner en práctica los procedimientos operativos diversificados que permiten mantener un nivel satisfactorio de rendimiento. No por hacer de otra manera se hace necesariamente menos bien. ¿No es acaso la misión de los ergónomos, velar por la optimización de las condiciones de trabajo, es decir, por las condiciones que permitan a cada uno, ser eficiente al menor coste posible, con la mejor gestión posible de los recursos disponibles?
→ La gestión de la movilidad. Es necesario volver a pensar en los itinerarios profesionales y la gestión de las carreras en el seno de una misma empresa.
Hace ya varios años que “los planes de carrera” no están a la orden del día, y ahora debemos abandonar la noción misma de carrera. Será cada vez más difícil asegurarle a un trabajador la programación de una promoción lineal y ascendente en remuneración y en responsabilidad. Lo que la empresa o la organización le puede ofrecer, es poner a su disposición condiciones favorables (balance de competencias, acompañamiento, dispositivos de orientación…) para ayudarle a construir progresivamente itinerarios profesionales y navegar por mapas de oportunidades que ofrezcan una visibilidad de las evoluciones tanto verticales como horizontales, por una progresión en conocimientos técnicos y no únicamente de gestión, por una oferta de nuevas situaciones de aprendizaje. La gestión de este itinerario se debe organizar sobre el conjunto de la vida profesional y no solamente sobre las últimas etapas de la vida activa. Habrá que inventar trayectorias lo más diversificadas posibles, atacar las fronteras tradicionales, admitir que se puede evolucionar sin necesariamente acumular primas por antigüedad.
Se hará igualmente necesario poner a punto la posibilidad de trayectorias entre las empresas: el desafío es elevado y habrá que inventar.
→ La formación. Los prejuicios son en este aspecto persistentes: a partir de los 40 o 50 años, los trabajadores perderían de manera notable su capacidad de aprendizaje. Muchos están además convencidos de ello: la pérdida de confianza en sí mismo, las presiones desalentadoras del entorno cercano, la sensibilidad acrecentada a las presiones temporales de los ritmos de trabajo contribuyen a ello. A pesar de que esta teoría no se base en ningún estudio serio, los empresarios siguen dudando si formar a sus trabajadores mayores. esta tendencia es particularmente visible en la formación informática: la edad explicaría lo esencial de las dificultades de aprendizaje. De hecho, la esperanza de participar en formación disminuye con la edad.
La realidad es más matizada. Constatamos que, según Mediamétrie, los mayores de 50 años representaban en 1999 en Francia más del 41% de los internautas. Lo que podemos observar es no tanto una disminución de las capacidades de aprendizaje sino la necesidad sino la necesidad de disponer de más tiempo para aprender, de poder referirse a experiencias anteriores, de relacionar lo aprendido con conocimientos adquiridos previamente, de poder dar sentido a los aprendizajes requeridos y aquellos de los que hay que deshacerse, de aprender en un ambiente de confianza, de saber expresar y dar valor a sus prácticas empresariales, de haber tenido la oportunidad de estar periódica y regularmente en una situación de aprendizaje. Cierto es que los efectos de la edad no están ausentes, pero podemos decir que son modestos. Combinados con los otros factores anteriormente enumerados, se deben tener en cuenta.
Es por tanto conveniente conceder una atención especial a la búsqueda y a la puesta en práctica de métodos y de entornos favorables a la formación de individuos mayores: mayor importancia a las representaciones, articulación de nuevos aprendizajes, con las competencias y conocimientos previos, confianza y mejora de la propia imagen para reducir la ansiedad, acompañamiento personalizado, organización de la diversificación de los ritmos y velocidades de aprendizaje (en particular al comienzo de la formación) trabajo sorbe las consecuencias esperadas de los cambios solicitados, entrenamiento para realizar una evaluación reflexiva de la experiencia y así poder expresarla con palabras, pedagogía de la alternancia para convertir en familiares situaciones de trabajo inéditas o para facilitar la apropiación de nuevos instrumentos, progresividad del aprendizaje…
Estas medidas no deben hacer que nos olvidemos de lo esencial: la necesidad de impartir una formación a lo largo de la vida del empleado y no preocuparse únicamente por el caso de los empleados mayores. El entrenamiento regular de las capacidades de aprendizaje y la actualización periódica de los conocimientos asegurará el buen rendimiento de los empleados o su renovación a edades avanzadas. El concepto de educación a lo largo de la vida toma aquí todo su significado: la concepción ternaria de la edad (educación y formación/ trabajo/ jubilación) todavía presente en muchas representaciones individuales y colectivas, resulta ser cada vez menos pertinente. (5)
→ La transmisión del conocimiento. Es probablemente este, el que actualmente llama más la atención de los empresarios públicos y privados. Las previsibles jubilaciones masivas hacen temer un empobrecimiento importante del capital de saber hacer de las empresas y organizaciones. La jubilación de los expertos amenaza con rupturas en las cadenas de competencias. El desarrollo y la corriente actual de prácticas de gestión del conocimiento (knowledge management) se explican en parte por este temor a la descapitalización. Se busca “recuperar” los trucos o las habilidades de los expertos para memorizarlos y ponerlos a disposición de los que se quedan o de los que llegarán. Conseguir la cooperación entre generaciones tiende a ser un objetivo primordial de los responsables de la gestión de recursos humanos.
El conocimiento del problema existe pero las soluciones al problema no son evidentes. ¿Qué significa transmitir o transferir? ¿Qué selección conviene hacer entre todo lo que podría ser transmitido? ¿Cómo aprovechar las lecciones de la experiencia pasada cuando los contextos y las exigencias de trabajo son a menudo radicalmente diferentes? ¿Qué cooperación y qué aportaciones recíprocas existen entre los trabajadores de distintas edades? ¿Podemos transmitir prácticas profesionales cuando estas están necesariamente individualizadas? En otras palabras ¿qué significa “transmitir” o “transferir”? Es probablemente significativo que el tema de la transmisión esté actualmente a la orden del día en coloquios y publicaciones. Conviene sin embargo relativizarlo: ¿en qué medida las salidas de empleados no pueden ser una ocasión para innovar y crear nuevas necesidades de conocimiento? ¿Ciertas rupturas no son a veces necesarias para innovar?
Nuevos aires
La gestión de las competencias debe tomar un nuevo aliento con el desafío de la gestión de la edad. Responderá realizando un trabajo pluridisciplinario con el trabajo de los ergónomos y adoptando un acercamiento voluntario y global: sería un error limitarse a querer gestionar las competencias de los trabajadores calificados de “mayores”.
Hay que inventar y poner en práctica una gestión preventiva de la edad, es decir de todas las edades. Introducir un razonamiento demográfico en la gestión de las competencias resulta prioritario. Saber traducir en dispositivos prácticos los conocimientos producidos por los investigadores (ergónomos, psicólogos y sociólogos del trabajo, médicos de empresa, etc.) se convertirá en una competencia requerida a todos los gestores de recursos humanos. El rendimiento y la competitividad futuros de las empresas y organizaciones dependen de este factor.
(1) Los tiempos de vida: empleo y jubilación. Xavier Gaullier. Ediciones Espirit, 1993
(2) Encuesta ESA (encuesta sobre los asalariados en función de la edad)
(3) Envejecimiento de la mano de obra, dinámicas de empresas y políticas: evolución de un itinerario de investigación. Frédéric Lesemann, INRS, Montréal, 2001
(4) Crisis y renovación un Unisor o como salir de las medidas de edad. Publicado en Realidades Industriales, coordinado por Daniel Atlan y Michel-Louis Lévy
(5) Frédéric Lesemann: art.cit.
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