En 1997, en McKinsey & Company acuñamos la expresión la guerra por el talento y pronto nos dimos cuenta de que habíamos designado un fenómeno que muchos venían experimentando, aún cuando no lo habría expresado específicamente. las fuerzas que alimentaban esa guerra habían venido gestándose desde hacía algún tiempo e hicieron crisis súbitamente. Parecía como si de la noche a la mañana todo el mundo hubiese comenzado a hablar de la guerra por el talento.
A fines de la década de 1990, la economía ardía al rojo vivo y las compañías luchaban por contratar y retener a la gente que necesitaban. Ofrecían grandes bonificaciones a la hora de contratarla, los empleados pedían aumentos a los tres meses de haber empezado y los reclutadores asediaban a los mejores candidatos aún antes de que se hubieran acomodado tras su escritorio. Muchas empresas tenían centenares de vacantes que no podían llenar y algunos de los venerables baluartes del talento, como los bancos de inversión y las firmas consultoras, perdían a sus mejores talentos ante la oferta de las nuevas Compañías “punto-com”. Se podía palpar la guerra por el talento en los frenéticos intentos por contratar y retener personal.
Entonces reventó la burbuja de las punto-com: el índice Nasdaq se derrumbó y hubo temores de una recesión. Al enfriarse la economía, era lógico esperar que terminara la guerra por el talento; pero no fue así. Por el contrario, nosotros sostenemos que persistirá por lo menos unos veinte años más.
Un punto estratégico de inflexión
En su interesante libro Only the Paranoid Survive, Andrew Grove dice que es fácil pasar por alto el potencial de nuevas tecnologías, el impacto que puede tener una nueva competencia y el cambio de poder de los clientes y proveedores, puntos críticos que él llama puntos estratégicos de inflexión. Por ejemplo, los puertos de Nueva York y San Francisco perdieron negocios por no haber hecho caso a la innovación del embalaje de contenedores, mientras los puertos de Seattle y Singapur prosperaron. De igual modo, Steve Jobs casi arruina su segunda compañía de ordenadores, Next, por no haber puesto atención a la aparición del computador personal producido en serie y operado con el sistema Windows. (1)
Nosotros pensamos que la guerra por el talento es uno de esos puntos estratégicos de inflexión. Surgió de las cenizas de la Era Industrial en la década de 1980, saltó a los titulares de los periódicos en los años 90 y seguirá transformando la manera de trabajar en las décadas venideras.
Es un punto de inflexión que indica que el talento es ahora un motor crítico del desempeño de la empresa y que la capacidad de una compañía para atraer, desarrollar y retener a las personas más capaces será en adelante una gran ventaja competitiva. Como dijo Jack Welch de General Electric (GE): “Si no hacemos pensar a la gente correctamente, perderemos,; es lo más importante de nuestras empresas”.
Pareciera un mensaje fácil de entender pero muchas Compañías no lo captan. Al igual que los puertos de Nueva York y San Francisco, se aferran a sus viejos modos de trabajar.
La guerra por el talento se da en muchos frentes, pero este libro trata sobre la guerra por el talento gerencial: personas capaces de dirigir una Compañía, una división o una función; de guiar un nuevo equipo de producto; de supervisar un cambio en una planta industrial; o de gerenciar una tienda con 15 o 150 empleados. El talento gerencial no es el único tipo de talento que necesitan las Compañías para prosperar, pero es crítico y está en el epicentro de la guerra por el talento.
La guerra por el talento continúa
Hay tres fuerzas fundamentales que alimentan la guerra por el talento: la evolución irreversible de la era industrial a la era de la información, la intensa demanda de talento gerencial de gran calibre, y la tendencia de la gente a cambiarse de una empresa a otra. Puesto que estas fuerzas estructurales no muestran ninguna señal de disminuir, creemos que la guerra por el talento gerencial será una característica definitoria del panorama empresarial durante muchos años por venir.
→ Evolución de la era industrial a la era de la información
La guerra por el talento empezó en la década de 1980 con el nacimiento de la era de la información, en la cual la importancia de los activos tangibles -máquinas, fábrica, capital- disminuyó con relación a la importancia de los activos intangibles tales como las redes patentadas, las marcas, el capital intelectual, el talento.
La dependencia del talento por parte de las Compañías aumentó drásticamente en el último siglo. En 1900, sólo el 17% de los empleos requería trabajadores con destrezas intelectuales; hoy, más del 60% de los requieren.(2) Más trabajadores con destrezas intelectuales significa que es más importante conseguir grandes talentos, puesto que el valor diferencial que pueden crear los trabajadores intelectuales más talentosos es inmenso. Los mejores diseñadores de software, por ejemplo, pueden escribir diez veces más líneas útiles de código que los diseñadores corrientes, y sus productos ofrecen cinco veces más utilidad. (3) El Presidente de Cisco, John Chambers, lo expresa de esta manera: “Un solo ingeniero de clase mundial con cinco colegas puede producir más que 200 ingenieros comunes y corrientes”. (4)
La evolución hacia la era de la información está lejos de haber terminado. En la medida en que la economía se basa cada vez más en el conocimiento, el valor de las personas muy talentosas sigue creciendo.
→ Intensa demanda de talento gerencial de gran calibre
Las funciones de los gerentes se han vuelto más exigentes a medida que la globalización, la regulación y el rápido avance de la tecnología cambian el juego en la mayoría de las industrias. Hoy las compañías necesitan gerentes que puedan responder a estos retos, gente que asuma riesgo, emprendedores globales y gerentes que sepan de tecnología. Necesitan líderes capaces de volver a concebir su negocio y de inspirar a quienes trabajan con ellos.
Además del aumento en la demanda proveniente de las empresas ya establecidas, las Compañías nuevas han aumentado grandemente la demanda de gerentes altamente capacitados. las Compañías pequeñas siempre han atraído a cierto número de gerentes talentosos, pero la inundación de capitales de riesgo desde mediados hasta fines de la década de 1990 y la aparición de oportunidades de negocios de alta tecnología y de la Internet hicieron súbitamente que las Compañías pequeñas fueran más atractivas.
Ya se está sintiendo la escasez de grandes talentos gerenciales. “El liderazgo es la limitación más grande para el crecimiento de Johnson & Johnson y es el problemas más crítico que enfrentamos” comentaba hace poco su presidente , Ralph Larsen (10)
→ Creciente tendencia a cambiar de Compañía
Así como las Compañías se han dado cuenta que necesitan gerentes altamente capacitados, estos también se han dado cuenta de las ventajas de cambiar de Compañía. Fue la reducción del tamaño de las corporaciones a fines de la década de 1980 lo que rompió el tradicional pacto que cambiaba seguridad en el trabajo por lealtad. El viejo prejuicio contra el cambio de trabajo se evaporó y ahora es más bien un timbre de honor indicar en el curriculum vitae que se ha trabajado para varias Compañías.
Hoy en día muchos gerentes se han convertido en solicitantes pasivos de empleo; tienen su antena desplegada todo el tiempo por si se presentan otras oportunidades.
Las fuerzas estructurales que impulsan la guerra por el talento son amplias e inexorables y las fuerzas económicas y demográficas se repiten en muchos países desarrollados. La guerra por el talento está creando una nueva realidad empresarial.
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La realidad anterior |
La nueva realidad |
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La gente necesita Compañías |
Las Compañías necesitan gente |
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Las máquinas, el capital, la geografía constituyen la ventaja competitiva |
Las personas talentosas constituyen la ventaja competitiva |
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Contar con mejor talento tiene cierta importancia |
Contar con mejor talento tiene una inmensa importancia |
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Los empleos escasean |
Los talentos escasean |
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Los empleados son leales y los empleos estables |
Las personas son volátiles y asumen compromisos a corto plazo |
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Las personas aceptan el paquete normal que se les ofrece |
Las personas exigen mucho más |
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