La agrupación de las actividades para integrar los equipos
Los equipos que se integran para cumplimentar un conjunto de funciones similares más o menos homogéneas basan sus competencias en el mismo agrupamiento del directorio de competencias.
Los que se integran con personas que cumplen o realizan funciones muy heterogéneas se basan en distintos agrupamientos.
Los equipos se estructuran en las organizaciones para reemplazar la ordenación tradicional de la organización por áreas, departamentos, divisiones, secciones, agrupamiento de individuo por funciones o actividades.
Con los equipos se pretende una estructura más flexible, coordinada y participativa, imbuida en las metas de la organización. Los equipos responden mejor a los contextos turbulentos que la estructura organizacional clásica. Por otra parte son la unidad mínima, la célula productiva de una organización. En la productividad de los equipos reside la eficiencia organizacional. Se espera que resuelvan problemas. Atiendan porciones críticas del contexto, tomen decisiones, sean creativos, acumulen conocimiento organizacional.
Los criterios de agrupamiento de los equipos pueden ser, a modo de ejemplo:
– por cantidad de personas
– por tiempo
– por función
– por territorio o región
– por producto
– por cliente
– por proyecto
– por servicios
– por procesos
– por conocimiento
– por problemas a tratar
– por temas a decidir
Pasos para implementar los equipos de trabajo
1. Diagnóstico organizacional
La tarea de formación de un equipo comienza con un diagnóstico organizacional donde se concluye la necesidad de mejora por:
– el bajo rendimiento de los procesos
– incremento de los costos
– la falta de obtención de metas organizacionales
– poca claridad en los objetivos
– bajo rendimiento del personal que implica introducir criterios de equipo en los grupos de trabajo
– quejas y reclamos frecuentes
– pérdida de materiales
– errores
– devoluciones, costos de no conformidad
– problemas de calidad
– insatisfacción en la toma de decisiones
– falta de creatividad
– necesidad de lanzar nuevos productos
– necesidad de aprendizaje organizacional
– baja participación e implicación del personal con los objetivos de la organización
– reuniones ineficientes
– constitución de un nuevo grupo que debe rápidamente transformarse en equipo
– problemas con las jefaturas
– conflicto dentro de los grupos de trabajo
2. Criterios acerca de la naturaleza de la tarea para organizarla o no en equipo
a) La tarea es simple, de baja complejidad tecnológica; es esencialmente de naturaleza individual. En este caso no es conveniente organizar su realización en equipos de trabajo.
b) La tarea es compleja, requiere del dominio cooperativo de competencias variadas y su producido son la innovación, la creatividad y el aprendizaje. En este caso se justifica organizarla en equipo.
c) Estudio da factibilidad: habrá de evaluarse si los objetivos propuestos son factibles y convenientes de desarrollar en equipo o deben encararse individualmente.
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Factibilidad de equipo = rendimiento esperado – costo de su constitución |
¿Cuáles son las condiciones psicosociológicas y sociotécnicas que debe reunir el equipo?. El estudio trata de evaluar el grado en que se dan los factores que condicionan la eficacia de los equipos de trabajo, esto es:
– La tarea es cooperativa y compleja, es pasible de ser organizada en una unidad de objetivos y resultados (UOR) que claramente agregue valor a un cliente interno o externo, entonces esta es pasible de organizarse en equipo.
– El límite del equipo está constituido por el adentro del equipo y su entorno, de dónde aquel recibe sus insumos y a quién le brinda sus productos o servicios. Este límite marca claramente una UOR con productos o servicios definidos.
– Dentro de la factibilidad también deben considerarse aquellas cuestiones que hacen a la cultura organizacional y que favorezcan el desarrollo y el desempeño de los equipos. Desarrollo de las competencias, retribución por el cumplimiento de las metas de los equipos, empowerment, Modelo de gestión participativa, descentralización.
– Competencias de los recursos humanos que lo integrarán y factibilidad de interactuar en conjunto coordinadamente
– Decisión organizacional en sus máximos niveles de construir el o los equipos en cuestión.
– En resumen, de nada vale pretender organizar equipos en organizaciones autoritarias, jerárquicas, no participativas, ritualistas, con poca comunicación, con baja calificación de sus recursos humanos. Se debe creer que los recursos humanos son lo mejor que posee la organización y que vale la pena invertir y confiar en ellos, pues de allí saldrán las mejores soluciones y la colaboración necesaria para afrontar los problemas que se presentan y alcanzar las metas mutuamente planteadas.
3. Selección de los miembros
a) En el seno de la organización.
b) Búsqueda y selección externa.
c) Mixto.
d) Identificación de la voluntad, dedicación, interés, y grado de desafío que a cada aspirante le representa integrar el equipo.
e) Identificación del mix de competencias requerido por cada uno y del grado de su dominio, en función de las tareas del equipo y del rol individual a desempeñar.
4. Diseño del/los equipos
a) Distribución de tareas.
b) Asignación de roles.
c) Grado de flexibilidad e intercambiabilidad requeridos.
d) Conocimientos, habilidades, actitudes y aptitudes requeridas por los distintos roles a desempeñar en el equipo.
e) Recursos necesarios.
f) Desarrollo sociotécnico.
5. Contratación y selección de los miembros
Se realiza la búsqueda en función del dominio de las competencias claves para cada rol a desempeñar en el equipo. La búsqueda puede realizarse en la propia organización sobre la base de la experiencia pasada, ofreciendo a miembros de ellas nuevas oportunidades de carrera.
Si no se cuenta con los perfiles adecuados con recursos humanos disponibles sin afectar la productividad de otros equipos o áreas de la organización, se recurre a una selección externa ya sea para cubrir todos lo cargos o sólo aquellos faltantes. A veces puede consultarse a otros clientes internos o externos acerca del perfil más adecuado para el nuevo equipo.
6. Planeamiento de la carrera de los integrantes
La organización y el equipo se habrán de poner de acuerdo sobre cuales son las competencias críticas o claves de los integrantes para el logro de los objetivos. Se analizarán los perfiles actuales de los recursos humanos y los deseados tanto por la organización como por el equipo para la consecución de las metas a que se comprometen en el acuerdo-programa. Luego deberá proveerse la capacitación y el entrenamiento que permita migrar a los integrantes del equipo de las competencias actuales a las deseadas. Los integrantes podrán escalar tanto en materia de grados de dominio de una competencia como roles y puestos dentro del equipo. Esto sin descontar la posibilidad de postularse para otras áreas y cargos en la organización.
7. Tener los objetivos claros
Después de cualquier sesión de desarrollo de equipo, es frecuentemente útil conducir una sesión de planeamiento en la que el equipo considera “hacia dónde se encamina"”y “cómo llegará a ese punto”. Un sistema de tres etapas para hacer esto involucra:
a) Acordar la misión, visión y valores del equipo.
Los objetivos del equipo son:
– qué debe hacerse
– cuándo debe hacerse
– quién lo va hacer
– cómo se hará
b) Conducir un análisis de rendimiento estratégico.
– Análisis de oportunidades: las mejores innovaciones o éxitos frecuentemente provienen de reuniones para discutir qué oportunidades existen para alcanzar los objetivos o desarrollar nuevos.
– Análisis de amenazas: una identificación de amenazas es esencial si un equipo va a ser de “alto rendimiento”. Las amenazas básicamente se refieren a circunstancias que impidan el cumplimiento de la misión.
– Análisis de fortalezas: cómo aprovecharlas y desarrollarlas.
– Análisis de debilidades: los miembros deben poder discutir entre sí y con sus superiores sus puntos débiles y cómo superarlos. Si un equipo no puede criticarse en una manera abierta y sin amenazas, entonces es probable que no mejore.
c) Fijar objetivos y establecerlos en un acuerdo .compromiso entre el equipo y la organización.
8. Establecer un enfoque de trabajo compartido
– Acuerdo sobre cómo interpretar las metas.
– Acuerdo sobre la división de tareas y roles. ¿Se utiliza lo mejor de cada uno?
– Acuerdo acerca de los métodos de trabajo, cargas horarias, esfuerzos compartidos.
– Establecer los criterios acerca de los cuales desearían ser reconocidos.
En las primeras reuniones, los miembros del equipo deberán discutir estos temas, hasta lograr un acuerdo básico que les permita comenzar a funcionar. Más adelante deberán retomar nuevamente estos temas para producir los ajustes necesarios hasta institucionalizar el modo de trabajo. Periódicamente, deberán reexaminar estos temas para ver si pueden introducir mejoras en las prácticas de trabajo.
9. Implementar acciones que contribuyan al desarrollo de los equipos (team- building)
– Sentido de responsabilidad mutua. Desarrollar normas de cooperación, cohesión, confianza y reciprocidad.
– Desarrollo de la confianza. Cohesión, reciprocidad entre los miembros.
– Desarrollo de conducciones legítimas y consensuadas, Desarrollo del liderazgo y la conducción (coaching).
– Fomentar el desarrollo de normas de rendimiento que apunten a la eficacia. Discusión de criterios, normas de referencia a los efectos de establecer valores compartidos.
– Desarrollo del sentido de equipo. Autoidentificación.
Los aspectos arriba mencionados se logran con el tiempo y a través de la historia del comportamiento de los integrantes del equipo y los logros. De todos modos, es importante que en las reuniones iníciales cada miembro pueda expresar sus valores, expectativas y aspiraciones, a los efectos de establecer mejor el vínculo. Debe quedar claro desde el inicio el contrato psicológico, entre el equipo y la organización (más allá de las directivas o la letra del acuerdo –compromiso). El equipo debe tener claro qué esperan de é esperan de él la conducción y las demás áreas y equipos de la organización.
Funciones que desarrollan los equipos
Los equipos desarrollan internamente un conjunto de tareas vitales. Ellas dependen del tipo de equipos que se trate. A continuación se examinarán las principales actividades que pueden desarrollar los equipos, dependiendo de sus objetivos, de las competencias de los miembros que los integran y del poder delegado con que cuenten.
a) Administrativas y de gestión
– Administración
– Coordinación
– Toma de decisiones
– Organización
– Control de cumplimiento
b) Técnicas y sustantivas
– Asesoramiento
– Aprendizaje
– Adaptación
– Desarrollo
– Innovación
– Promoción, extensión
– Asistencia técnica
– Producción
– Mantenimiento
– Administración: los equipos cumplen ciertas funciones de autoadministración. También existen equipos especializados en administración que brindan estos servicios a la totalidad de la organización.
– Coordinación: mínimamente los equipos tienen que dotarse de actividades de coordinación. Alguien debe coordinar a todos los miembros para asegurar que exista una máxima cooperación e intercambio de ideas, informes y experiencias. Esto hace al éxito del equipo. La función de coordinación frecuentemente determina la diferencia entre los equipos eficaces y los ineficaces.
– Toma de decisiones: los equipos deben ser capaces de tomar sus decisiones en su esfera de competencia. También se forman equipos para decidir.
– Organización: todo equipo debe darse una organización propia en función de sus fines.
– Control de cumplimiento de metas: todo equipo debe ser capaz de autorregularse y autocontrolarse, independientemente del control de gestión externo. Este análisis directo proporciona una manera importante de diagnosticar la eficacia e ineficacia del equipo
– Asesoramiento: todo equipo debe ser capaz de realizar la búsqueda de información necesaria para su cometido.
– Aprendizaje: el equipo está en constante aprendizaje, ya sea porque le es suministrado por la organización, ya porque reflexiona sobre su quehacer, aprende de su experiencia y de sus errores.
– Adaptación: se refiere a la capacidad del equipo de adaptar cierto conocimiento para ser utilizado en agregar valor a su tarea.
– Desarrollo: el lanzamiento de nuevo producto o la incorporación de un nuevo proceso debe ser evaluado por el equipo o por otro de la organización en términos de costo y de mercado.
– Innovación: la innovación es todo lo que concierne a crear nuevas ideas o pensar nuevas maneras de abordar viejos problemas. Es un elemento muy importante de la mayoría de los trabajos. El fracaso en innovar tarde o temprano conducirá al fracaso organizacional. Las organizaciones son más innovadoras si sus equipos lo son. La creatividad se encuentra en el equipo.
– Promoción, extensión: a veces los equipos tienen que promover lo que realizan y otras tienen que traducir sus productos del lenguaje técnico a uno coloquial asequible por otros o por el gran público.
– Asistencia técnica: los equipos tienen a veces que asistir en el uso y la incorporación de sus productos por terceros.
– Producción: todo equipo se caracteriza por tener un producto. Lo importante es que sea elaborado en tiempo, forma, costo y con la calidad deseada por la organización y sus clientes internos o externos. Un hecho muy apreciado es que el equipo produzca con calidad total y con cero defecto pues esto aumenta la imagen de la organización, reduce los costos de no-conformidad y cautiva a los clientes.
– Mantenimiento: puede referirse a sus propios equipos o a los de otras áreas de la organización.
Los equipos equilibrados, de la lista arriba mencionada, desarrollan las funciones requeridas en la proporción demandada por sus metas y tareas.
La estrategia de una correcta estructuración de un equipo no estará sólo en las funciones seleccionadas, sino en las competencias de sus miembros, es el grado de desarrollo alcanzado por los integrantes, en sus habilidades de integración y cooperación y en los recursos con que la organización los dota para la tarea.
De grupos a equipos de trabajo
Diferencias entre grupo y equipo
Se ha visto anteriormente que la diferencia entre un grupo y un equipo está en que este último incorpora criterios de productividad a su acción colectiva. Profundicemos ahora el análisis comparativo a través de la siguiente tabla
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GRUPO DE TRABAJO |
EQUIPO |
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Objetivos difusos. |
Metas claras del equipo. |
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Trabajo y responsabilidad de los individuos. |
Responsabilidad compartida. |
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Actividades individuales. |
Actividades conjuntas. |
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Resultados individuales. |
Resultados colectivos. |
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Decisiones de jefaturas. Líderes formales. |
Liderazgos referenciales compartidos. |
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Sin empowerment. |
Con empowerment. |
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No se miden los resultados del grupo. |
Se miden y evalúan los resultados del equipo. |
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Sin premios por los resultados obtenidos. |
Con premios por los resultados obtenidos. |
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No toman decisiones en conjunto. |
Toman decisiones en conjunto |
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Las normas y la cultura no están referenciadas a la tarea |
Las normas y la cultura están referenciadas a los objetivos de la tarea. |
En las organizaciones nos encontramos con muchos grupos, cuyas características comunes son que agrupan procesos, tareas, actividades, comparten información, perspectivas e ideas, pero se basan en el desempeño individual.
Los equipos, a la responsabilidad individual, suman la colectiva. Si sumamos las mejores individualidades, no tendremos un equipo. Por ejemplo, una selección de fútbol tarda en conformarse en equipo aunque cuente con los mejores jugadores. Primero es un grupo, y el entrenador paulatinamente, lo va conduciendo hasta conformar un equipo de alto rendimiento colectivo.
Etapas de desarrollo de un equipo
¿Cómo evoluciona y madura un equipo?
Es ilusorio pensar, a pesar de la buena voluntad de todos y la excelencia de sus componentes, que un equipo es efectivo desde su arranque. La evolución y maduración son consustanciales con su misma naturaleza. Así, vemos que la vida de un equipo tiene cuatro etapas muy claras de evolución
La etapa I (Formación) representa la transición de un estado individual a otro de miembro o componente.
En la etapa II (Bombardeo) se manifiestan los rasgos propios de cierta pérdida de individualidad, no reconocida, a la vez que aparece resistencia a la formación grupal, con fuerte dosis de respuesta emocional.
En la etapa III (Normalización) el equipo empieza a reconocer su papel, los miembros lo aceptan y aceptan su rol –personal- en el mismo, iniciándose la tolerancia hacia otros.
En la etapa IV (Realización) el equipo es capaz de diagnosticar situaciones, resolver problemas, tomar decisiones y emprender y consolidar cambios.
Reconocer el crecimiento y maduración del equipo es una condición necesaria para aceptar las disfuncionalidades de las distintas etapas y ayudar a corregirlas. Este reconocimiento debe serlo por parte de cada miembro del equipo, por su líder y por el conjunto del equipo.
Fuente: José Miguel Roca y Andrew Wygard, tomado de Rola Duarte. Las organizaciones que aprenden, Macchi, 1998.
1. Partiendo de un grupo de trabajo existente: un equipo en sus momentos iníciales puede partir de ser un grupo de trabajo. En este caso el problema es doble, pues deberán estructurarse las pautas, costumbres y prácticas internalizadas que puedan resultar una barrera o ser viciosas para un equipo, y construir nuevas acordes a los criterios de productividad y cumplimiento de metas buscado y lograr institucionalizarlas.
2. Construyendo un proyecto de equipo: se parte de conformar un grupo nuevo que intentará constituirse en equipo. En el momento inicial, la suma de las individualidades será mayor que el todo, como en el ejemplo de la selección de fútbol. Para transformarse en equipo deberá seguir los procedimientos y desarrollar las condiciones básicas de trabajo en equipo. Clarificar sus propósitos, metas resultados. Asumir la responsabilidad colectiva, cohesionarse y generar sus normas y valores. Minimizar la búsqueda de satisfacciones personales que actúen como obstáculos para el cumplimiento de los objetivos y la integración del equipo.
3. Equipo constituido: las personas están comprometidas con los objetivos y el rendimiento colectivo. Se complementan y se suplantan, de ser necesario. Los roles están claramente definidos, evitándose así los conflictos. Aprenden en conjunto. Desarrollan y aplican conocimiento. Resuelven los problemas colectivamente. Son solidariamente y mutuamente responsables. Existen criterios de confianza y reciprocidad. Obtienen los resultados programados.
4. Equipo de alta productividad (no se dan con mucha frecuencia): están profunda y recíprocamente comprometidos en el éxito del conjunto y de cada uno de ellos. Su espíritu de pertenencia sobrepasa incluso al equipo. El vínculo en el contrato psicológico es muy alto. Suelen sostener la convicción de que el fracaso de uno es el de todos, y viceversa. Su inicio suele ser un objetivo muy claro. Los liderazgos son compartidos. Lo constituye un equipo humano de personas con alto grado de capacidad y compromiso con la tarea y con los otros como grupo humano. Se basan en la confianza mutua, la buena comunicación y la franqueza. El producto es un trabajo colectivo. La toma de decisiones es colectiva. Generalmente, un equipo de estas características no se contenta con los límites del propio equipo; su UOR avanza sobre toda la organización y su entorno a los efectos de cumplir su misión. Obtienen mucho más que los resultados programados.
Desarrollo de equipos
1. Generalmente se parte del diagnóstico acerca de la necesidad de construir equipos y del convencimiento de la dirección superior de la organización.
2. Luego se suele contratar a un profesional experto en el tema que actúa como facilitador, inductor y entrenador, participando de las primeras reuniones del grupo (proyecto de equipo hasta conseguir su constitución).
3. Para ello el facilitador parte: a) de los problemas a resolver y b) del grupo humano con que se cuenta. Realiza un diagnóstico de ambos (puede solicitar también un autodiagnóstico del grupo) Acerca de los primeros evalúa las barreras que impiden lograr los niveles de eficiencia deseada, y acerca de los segundos evalúa las competencias para determinar si el mix es adecuado, si se debe reforzar el grupo, o si debe realizarse capacitación para migrar de las competencias actuales a las deseadas.
4. Desarrollará con el grupo una propuesta de trabajo, que incluya las expectativas mutuas –el contrato psicológico- y el grado de implicación de cada uno de los miembros para constituir un equipo. La evaluación de los posibles liderazgos, las resistencias que se presentan, la discusión de éstas, la identificación de los miembros no cooperativos y la resolución del problema que representan, la discusión del diagnóstico y sus alternativas de solución. Se establece la agenda de constitución del grupo = equipo. Se establecen las prioridades de los problemas a resolver. Se planifica la acción.
5. En estas primeras sesiones se establecen las metas. Se discuten las ineficiencias y se buscan alternativas de solución a los problemas planteados, se toman decisiones colectivas en la elección de la o las alternativas más convenientes. Se organiza el trabajo y la cooperación en el esfuerzo. Se establecen las normas y reglas del equipo, los mecanismos de comunicación y de resolución de las diferencias.
6. El facilitador va realizando el seguimiento de las reuniones, la clínica del grupo, corrigiendo sus errores, ayudando a resolver sus problemas internos, clarificando las metas junto con la gerencia, apoyando el desarrollo de la cohesión, consolidando los liderazgos, hasta lograr que se constituya e institucionalice como equipo.
7. El facilitador paulatinamente reduce su participación a unas reuniones de feedback y de evaluación de resultados junto con el gerente, hasta desvincularse completamente del equipo, pues éste ya ha alcanzado su madurez.
Equipos especiales
Equipos de tareas especiales (Task.force) sin llegar a ser equipos, tienen algunas características de estos y suelen constituirse para un fin determinado –resolver un problema, poner en marcha un proyecto- y una vez logrado el objetivo se disuelven. Su inicio suele ser un objetivo muy claro. Lo constituye un equipo humano de personas con alto grado de capacidad y compromiso con la tarea. El producto es un trabajo colectivo. Suelen tener un liderazgo claro, pero la toma de decisiones es compartida.
Equipos de alta dirección: se constituyen para la conducción del conjunto de la organización hacia la realización de su misión. Por lo tanto, sus objetivos coinciden con los de aquella. Su constitución suele ser difícil, sobre todo si entre los miembros de la dirección existen personalidades individualistas que no tienen capacidad de integrarse en un equipo. También suele ser conflictiva la integración de roles diversos, lo cual debe ser resuelto por el líder (presidente-gerente general). El trabajo de equipo debe ser muy productivo, agregar valor al conjunto y a la vez contribuir en la tarea de alcanzar las metas específicas de cada área, para poder ser valorado por sus integrantes, generalmente personas muy ocupadas. Son más efectivos si logran desarrollar algunas de las características de los equipos de tareas, o mejor de los de alto rendimiento. Están profunda y recíprocamente comprometidos en el éxito del conjunto. Tienen objetivos muy claros. La confianza mutua, la buena comunicación y la franqueza se encuentran en la base de su éxito. La toma de decisiones es participativa. El producto es un trabajo colectivo: la buena marcha de la organización.
Las condiciones básicas del trabajo en equipo
La confianza mutua
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Confianza mutua entre los miembros es la base del contrato psicológico del equipo |
La confianza es la base del contrato psicológico del trabajo en equipo. Sin ella, es difícil lograr la cooperación en los equipos. La confianza tiene un fuerte componente afectivo. Decimos que sentimos confianza en otra persona o en los miembros de nuestro equipo. Se habla de sentimiento de confianza.
Los equipos parecen diferenciarse en su capacidad para confiar en los demás. En los equipos de alto riego o de alta performance, la confianza debe ser total. La confianza significa que uno delega en el otro la responsabilidad de hacer una tarea con la seguridad de que la hará igual o mejor que uno mismo.
La confianza implica, en primer lugar, una expectativa, la de que la otra persona actuará de un cierto modo. Confiamos en un proveedor cuando esperamos que nos suministre el pedido en las condiciones previstas. Confiamos en un colega cuando esperamos que colabore en resolver un problema.
La confianza se basa en los resultados pasados, en las experiencias que tuvimos. De nuestras realizaciones y frustraciones surge la confianza que podemos tener.
Para Luhmann, la confianza ni es sólo uno de los mecanismos psicológicos de los individuos, sino que es uno de los mecanismos privilegiados de la construcción social, y base de la comunicación y de la organización.
En segundo lugar, la confianza encierra cierta disposición a asumir el riesgo y la inseguridad de que otra de que la otra persona actuará del modo previsto. Confiar en otra persona significa asumir el peligro de que no cumpla. Se trata, sin embargo, de una incertidumbre calculada, en el sentido de que responde a un juicio de la realidad, esto es, sobre las competencias, la responsabilidad y los valores de la otra persona.
Nuestras expectativas están puestas en que cumpla en tiempo y forma con la tarea encomendada. Por ello un sinónimo es confiar una tarea. Implica delegarla con la seguridad de su cumplimiento.
La confianza es un sentimiento hacia otra persona. Se alimenta de logros y temas bien resueltos y se frustra con las deserciones, las claudicaciones y los fracasos. Cuando se pierde es difícil reconstruirla.
La confianza es un sentimiento pasible de desarrollar entre los miembros de un equipo. Cuando existe es muy sólido. Es el principal factor de cohesión del equipo.
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La satisfacción de las expectativas, la solidaridad, la reciprocidad, la asistencia, la comunicación franca y la cooperación mutua cimentan la confianza. |
La comunicación y la colaboración
La confianza se desarrolla a través de la comunicación abierta, franca y veraz y de la colaboración entre las personas. Sin embargo, la confianza parece apoyarse más en los hechos (la cooperación) que las palabras. La confianza se basa en el apotegma “mejor que decir es hacer, mejor que prometer es realizar correctamente”.
La comunicación es uno de los modos a través del cual se expresa la confianza. Sin embrago, todos sabemos lo difícil que es comunicar. Comunicar es transmitir a los otros miembros del equipo información, actitudes, sentimientos, etc. Ella será correctamente interpretada si el equipo ha sabido desarrollar códigos comunes. En cierto modo, podemos decir que, en último término, comunicamos realmente cuando nos encontramos con los otros miembros del equipo. Cuando somos aceptados plenamente por los otros, y cuando nosotros nos incorporamos completamente a ellos. Cuando existe confianza mutua entre los integrantes del equipo. Confianza y comunicación están estrechamente ligadas entre sí. Se evidencia en el grado de congruencia entre lo que se comunica y aquello que se realiza: pensamiento-acción.
La buena comunicación cimenta el contrato psicológico entre los miembros. Cada uno de los participantes tiene claro qué se espera de él y qué es lo que él puede aspirar y fiarse de los demás miembros del equipo.
La solidaridad
Es la traducción de la confianza al sostén mutuo. Supone relaciones recíprocas: “hoy por ti, mañana por mí”. En la reciprocidad del equipo uno actúa para todos y todos para uno y en conjunto para la consecución de las metas del equipo. Supone la asunción de la corresponsabilidad en las acciones a encarar.
La solidaridad o reciprocidad es la expresión de la equidad y ecuanimidad en las relaciones humanas. Esta ley gobierna toda forma de cooperación en los equipos. Si se rompe, probablemente también se deteriore o termine la confianza.
El trabajo de un equipo es interacción que implica intercambios de conducta que, si son de signo positivo conducen a la cooperación y, si son de signo negativo, conflictúan al grupo y generan oposición. Esta a su vez atenta contra la efectividad del equipo.
La solidaridad significa en un equipo generosidad y espíritu de colaboración en un grado muy alto.
La legitimidad de los liderazgos
La legitimidad en los liderazgos de un equipo fortalece los lazos anteriores. Los miembros de un equipo otorgan consensos a su líder formal o informal, sobre la base de cómo los interpreta, conduce, de sus conocimientos, experiencia, etc. Este consenso y la legitimidad lograda son a su vez la base en la confianza de las relaciones dentro del equipo, de la reciprocidad y de la justicia. La buena conducción es garante de la consecución de las metas, de la solidaridad, de la contención, de la implicancia del trabajo grupal en los miembros. Resguarda las relaciones entre ellos y resuelve los conflictos.
Cultura y normas compartidas
El desarrollo de normas, códigos y una cultura compartida favorecen la tarea y la resolución de las diferencias. Permite una adecuada comunicación y la expresión de la solidaridad y la cohesión. La cultura de un equipo establece las presunciones básicas que guían el accionar de éste. Los éxitos del equipo refuerzan estas presunciones básicas. Los valores comunes y el ideario de un equipo refuerzan su cohesión, sentido de pertenencia y le dan unidad de concepción a la acción. Esto es particularmente valioso para los equipos de alto rendimiento.
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