Construimos nuestras vidas en base a relaciones de confianza. Las culturas de las que somos miembros -organizacionales, sociales, políticas- definen sus cualidades en base a la confianza de sus individuos. Confiamos en que otros obedezcan reglas básicas de comportamiento. Confiamos en que los comercios acepten nuestras tarjetas de crédito. En efecto, todos los aspectos de una relación laboral -nuestras culturas organizacionales – se basan en la confianza de y hacia otros.
Gran parte de la cultura americana de hoy está fragmentada y plagada de conflictos. El liderazgo en este clima requiere de total adherencia a principios éticos que resalten la confianza. Lamentablemente, parece que la gente ha perdido la confianza en sus líderes y en los programas que lideran.
Notamos esta brecha de falta de confianza en los negocios, en las agencias gubernamentales, en la educación, e incluso en nuestras iglesias.
Esta desconfianza general por nuestros líderes sociales e instituciones apunta a un quiebre cultural. Muchas de nuestras organizaciones, incluso nuestras familias, carecen de la cohesión que la confianza mutua provee. Una de las consecuencias es que muchas personas sufren de anomia, aislamiento y ansiedad. Lipset y Schneider (1987) sugieren que la desconfianza en el liderazgo es un mal endémico. El carácter de los americanos en general suele ser de sospecha hacia la autoridad. Especialmente hoy, desconfiamos de líderes políticos, económicos y sociales y sus sistemas para conducir efectivamente nuestras sociedades tan complejas. El problema no es una falta de líderes sino una falta de un clima de confianza en donde el liderazgo sea posible y sin el cual es imposible.
La verdad sobre el liderazgo hoy es que se debe considerar al líder como un desarrollador, no como un controlador de sus seguidores. La tarea del liderazgo consiste en desarrollo e integración. El desafío es transformar a los seguidores en un conjunto equilibrado capaz de sostener una acción unificada y cooperativa.
Podemos ver esta tarea en forma física, estructural o en los contratos psicológicos o sociales que realizan los líderes con sus seguidores.
Al menos que los seguidores sientan confianza en la equidad y fiabilidad sus líderes, no continuarán siguiéndolos. La confianza puede alterar significativamente la efectividad individual y organizacional. Es la confianza, más que el poder y la jerarquía la que realmente hace funcionar con eficacia a una organización.
La confianza es un prerequisito para cualquier intento del líder por cambiar la cultura organizacional. La aceptación de la visión depende de la confianza en el líder. Llevar adelante programas basados en la visión requiere confianza. Esta facilita la apertura y la aceptación interpersonal.
La desconfianza alienta el rechazo interpersonal y despierta un comportamiento defensivo. La confianza es una realización consciente de la dependencia de uno con otro. Es un factor central para entender el impacto de la cultura en un grupo. Los líderes necesitan ser conscientes de la existencia y el potencial de significado que tiene la confianza para establecer creencias culturales y sistemas normativos. Deben aprender a identificar esas normas culturales que actúan para limitar la confianza. Una vez modificadas, los valores culturales y las normas proveen una base sobre la que se pueden medir cambios en las actividades organizacionales y evaluar potenciales cambios para determinar el nivel de confianza.
Kostenbaum (1991) dijo que la teoría del liderazgo está compuesta por cuatro puntos: visión, comportamiento ético, fiabilidad y coraje. Estos factores proveen a la cultura con lo necesario para que tanto líder como seguidor puedan comprometerse mutuamente. La combinación de estas características es clave en la teoría y práctica del liderazgo. Donde existe confianza, existe liderazgo. Donde se ha perdido la confianza, también se ha perdido la habilidad para liderar.
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