La meritocracia es el sistema adoptado cada vez más por las empresas para evaluar y otorgar premios y castigos a los empleados según su desempeño en el puesto de trabajo durante el año y no por otros factores que hoy son considerados no-eficientes como la antigüedad.
La gestión del desempeño es un proceso importante que culmina con la evaluación, herramienta que requiere un perfeccionamiento permanente año tras año ya que involucra en gran parte la subjetividad del evaluador.
Recientemente se ha realizado un estudio sobre 158 empresas de Argentina y el 50% de los encuestados no está conforme con la herramienta.
El consultor y especialista en procesos de gestión del desempeño Luis María Cravino Director de AO Consulting, dice a LosRecursosHumanos.com: “A partir de este estudio, hemos hecho un inventario de las cosas que pueden fallar en una evaluación del desempeño. Esta herramienta tiene que responder a muchos objetivos no debe ser un subproceso del sistema de bonos o remuneración variable”.
Para que la herramienta de evaluación del desempeño sea eficaz, debe 1) la evaluación debe estar bien diseñada 2) los líderes del proceso deben estar bien entrenados 3) se debe contar con mucha paciencia (en cualquier organización, un sistema meritocrático requiere entre 5 a 10 años para consolidarse).
Implementar un sistema de gestión del desempeño no es algo simple. Implica un cambio cultural, y es consecuencia de la planificación estratégica de la gestión de recursos humanos. Para el consultor, un sistema de gestión del desempeño, incluye un sistema de desarrollo profesional, una gestión de clima interno, un sistema de premios y castigos, un sistema dual de desempeño por objetivos y competencias comportamentales.
Una pregunta reiterada en los desayunos del ciclo “Conversando entre colegas”, entre los líderes de procesos de gestión del desempeño, cuestiona la fiabilidad de los resultados de la evaluación. Parece frecuente que muchos jefes directos, por temor a que “le saquen” o “transfieran” a un miembro de su equipo, suelen favorecerlos en sus evaluaciones de desempeño (también suele ocurrir lo contrario).
Entonces ¿Por qué favorecen a su gente en las evaluaciones de desempeño?.
Dice Cravino que lo hacen porque tienen que seguir conviviendo con esa persona o bien no quieren que “se lo saquen”. “A través de la formación, tienen que entender de alguna manera que la evaluación de desempeño es para mejorar el desempeño” afirma.
Así y todo, existen varios mecanismos para corrregir estos vicios señala el consultor:
Mejorar conceptos socialmente aceptables. A través de la formación, explicar los beneficios y alcances de la evaluación del desempeño.
Lo que en EEUU se conoce como Grandparent Policy. El jefe del jefe valida cada evaluación de desempeño, esto lo hace el 90% de las empresas en Argentina.
Mecanismos de calibración, también evaluán al empleado los pares del jefe. Este mecanismo está creciendo en los últimos años.
Sistemas de distribución forzosa (un 27% de empresas en Argentina lo aplican) Cupos de empleados con desempeño bueno, malo o excelente. Si no desempeñan según una matriz forman parte de un grupo determinado, según los estándares de la empresa que en estos casos son bastante exigentes.
La gestión del desempeño es un proceso de mejora continua. Concluye con una evaluación subjetiva y la subjetividad es inherente al género humano. Hay mecanismos como los mencionados anteriormente que amortiguan la subjetividad, para la efectividad de la herramienta.
Dice Cravino: “La incorporación de objetivos por desempeño y competencias, mejor definidas y por niveles ayudan a realizar una evaluación de desempeño más objetiva”.
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