MADRID. El empleo es el mayor damnificado de la situación económica que vive España y el protagonista de la 7ª edición del “Boletín de Demografía y Mercado Laboral” que realiza la consultora especializada en Gestión de Personas, PeopleMatters. El informe, titulado “Desempleo y mercado laboral en España”, realiza un profundo análisis del deterioro sufrido por el empleo en España en las últimas dos décadas y sobre cómo las medidas de ajuste aplicadas en el ámbito de la gestión de Recursos Humanos en la actual situación de crisis no han conseguido frenarlo.
Acerca de los cambios producidos en el mercado laboral español durante los últimos años, Alfonso Jiménez, socio director de PeopleMatters, destaca que “en este periodo han convergido tres paros: el paro estructural (que ahí teníamos desde siempre), el paro por incremento de población activa como consecuencia de un flujo migratorio positivo a pesar de la crisis y un paro importante por destrucción de empleo. Todo ello nos posiciona como la economía con tasa de paro más alta de Europa y una de las mayores del mundo y un volumen de 5 millones de desempleados”.
El informe analiza estos tres factores clave del desempleo en España que nos diferencian del resto de países de nuestro entorno:
• El aumento de la población activa: provocado, en gran medida, por el crecimiento de la población extranjera. La llegada de inmigrantes al mercado laboral se concentró sobre todo en el sector de la construcción, atraída por pasados tiempos de bonanza e incremento en la actividad. Entre los primeros trimestres de 2009 y 2011 los trabajadores inmigrantes suponían el 14% del total de empleo y constituyeron el 23,5% del total de puestos de trabajo perdidos. A día de hoy, la actual situación ha provocado un descenso de más del 60% de los flujos de inmigración.
• El alto índice de paro estructural: es una tipología de paro persistente, que no depende del ciclo económico y que se corresponde sobre todo con desajustes entre la oferta y la demanda de trabajadores. La tasa de paro estructural en España siempre ha sido superior a los países de nuestro entorno (de hecho se situaba entre un 8,3 y un 10% en periodos de expansión económica) y está relacionada, principalmente, con la estructura de incentivos de la legislación laboral, aunque también con otros aspectos como la falta de movilidad (ahora sólo un 12% de los trabajadores está empleado en una provincia distinta a la suya). En la actualidad el 48,2% de desempleados lleva más de un año buscando empleo. Por sexo, el paro de larga duración ha experimentado un mayor aumento en mujeres que en hombres (diferencia del 6%). Por edades, este tipo de paro ha registrado un aumento en todas las edades, si bien ha sido superior entre los más jóvenes y los más mayores. Respecto a la educación, el desempleo de larga duración alcanza mayores cifras en niveles bajos de estudios, mientras que los números más pequeños se dan en niveles de Formación Profesional.
• La destrucción de empleo: la economía española ha destruido 403.600 empleos en último año y 2,3 millones en 4 años. Entre 2007 y hasta el tercer trimestre de 2011, la industria (800.000) y la construcción (1,5 millones) fueron los sectores que más empleo destruyeron. Los sectores de comercio, hostelería y transportes perdieron casi 1 millón de empleos, mientras que el sector servicios ha conseguido mantenerse gracias a la creación de empleo público. En 1999 el sector de la construcción daba ocupación a 1.600.000 personas y a 2.800.000 a finales de 2007. Este sector perdió 600.000 empleos el primer año de la crisis y 400.000 el segundo, lo que refleja la importancia del sector de la construcción en la evolución del empleo en España. Por su parte, el sector industrial supuso una proporción considerable de la pérdida de puestos de trabajo por encima de una tercera parte, de los cuales el 99% se destruyeron en la industria manufacturera.
Según explica Alfonso Jiménez, “En el mercado laboral las empresas son la demanda, los que “compran” el mejor género; en este caso, talento. Las personas son la oferta (la población activa), aquellas que están en el mercado ofreciendo su tiempo y talento para ponerlo a disposición de las empresas. En el mercado laboral hay tres colectivos: los que aportan valor en la ecuación de lo que entregan por lo que cuestan, los que tienen una aportación estándar y los que destruyen valor (cuestan más de lo que aportan). Tenemos que seguir haciendo lo de siempre. Estar atentos a las buenas oportunidades que ofrece el mercado, no tanto en la lectura de miles de currículos que nos llegan desde el paro, sino buscando los mejores profesionales que hoy sí tenemos a nuestro tiro (Talent Acquisition), pero además cuidando a los que tenemos más que nunca (Talent Development) y vendiendo más que nunca nuestra propuesta de valor al empleado (EVP), estableciendo diferencias claras con nuestros competidores”.
Por su parte, David Reyero, Senior HR Business Partner de Sanofi Iberia y colaborador del estudio, repasa las fallidas recetas que están aplicando casi todo los países del entorno UE. Tanto en el ámbito público como privado, se están tomando cuatro tipos de decisiones que no abordan los aspectos estructurales y que se aplican con poco diálogo social con los diferentes grupos de interés:
– Congelación o recortes de salarios y reducción de la inversión en desarrollo de personas.
– Decisiones a corto plazo de reducción de otros gastos para cumplir con el presupuesto.
– Focalizarse en nuestro negocio principal (hacer más con menos recursos) para intentar gestionar con éxito el contexto actual.
– En algunos casos también se está potenciando la exportación o el aumento de negocio en países emergentes, dada la debilidad de la demanda en muchos países occidentales.
Este experto propone explorar otras opciones para gestionar con éxito la crisis:
• Innovación y gestión del cambio. La crisis como oportunidad para pensar y actuar diferente, escuchando ideas de todos los niveles de la organización. El entorno es propicio para retar el estatus quo y aplicar planes de gestión del cambio bien alineados con una estrategia de nuevos ingresos o de reducción de gastos.
• Evaluación de la organización y análisis de las políticas de RRHH en clave de austeridad. Es el momento de imaginar la organización futura, analizando el valor añadido de cada puesto en el nuevo contexto y si todos los gastos y políticas son realmente necesarios.
• Gestión del talento. A pesar de la situación que vivimos los buenos profesionales quieren seguir creciendo y si no les apoyamos nosotros lo harán otras organizaciones. Para los mejores siempre hay alguna oferta laboral atractiva: aprovechando la oportunidad de captar talento de manera selectiva y flexible, bien trabajando en plantilla o como freelance por proyectos (hay muchos jóvenes bien preparados y muchos buenos profesionales con experiencia y disponibles, tanto en el paro como trabajando pero desmotivados).
• Compensación. Los buenos no se nos pueden ir por dinero: a pesar de la presión de costes debemos seguir apostando por una compensación total competitiva y ofrecer selectivamente paquetes atractivos a nuestro personal clave. Ya no vale en compensación el café para todos: hay que diferenciar.
• Restructuraciones responsables. Es básico ejecutar planes de restructuración con responsabilidad y analizando previamente si no son factibles medidas alternativas de reducción de costes. En estos casos es fundamental aplicar criterios profesionales en la selección de afectados (evitando la tendencia de recortar mayoritariamente en niveles inferiores).
• Evaluación del liderazgo. Tengamos el valor de analizar en profundidad si nuestros directivos y mandos están a la altura para tomar decisiones difíciles, gestionar la incertidumbre con visión a largo plazo y a la vez hacer crecer a nuestros equipos.
Para descargar el informe completo
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