La retención de personal es a menudo una métrica clave que los directivos siguen para determinar si hay brechas críticas entre la capacidad de los equipos de liderazgo para atraer y retener gran talento. Es demasiado caro realizar constantemente recontrataciones de posiciones clave. Las empresas del tipo “start up”, que empiezan con éxito pueden esperar tener cerca de un 100% de retención año tras año dado que la emoción que proviene de trabajar para nuevos negocios tiende a superar muchos de los aspectos negativos que las personas encuentran trabajando en empresas típicas. Sin embargo, si se analiza con detenimiento, las personas clave se van incluso en las empresas más prometedoras: en las pequeñas organizaciones esto a menudo es perjudicial para las operaciones básicas.
Los gerentes deben ser entrenados adecuadamente en cómo proveer una retroalimentación significativa y medible a sus empleados, teniendo en cuenta la misión corporativa y los resultados que se esperan para que se sientan positivos en relación a sus contribuciones en general.
Los gerentes no profesionales (promovidos a la gerencia por razones de habilidad técnica) tienden a necesitar la mayor cantidad de entrenamiento para un management exitoso. Con la ayuda del área recursos humanos, el comité directivo tiene que crear y apoyar un clima de acciones orientadas a los resultados y basadas en recompensas para el éxito del comportamiento. Las compensaciones dependen de la mejora de la productividad, altas tasas de retención y la excelencia a largo plazo que la compañía logra.
Los empleados dejan las empresas cuando consideran que su movilidad profesional ya no es visible para ellos o no están seguros del rol que cumplen en su carrera sus gerentes. Los reclutadores deben trabajar para atraer a los mejores perfiles para los roles existentes. Los gerentes deben ser los primeros responsables de prestar atención a la gestión del éxito, el reconocimiento del desempeño y la progresión general de la carrera de la gente. Es una parte esencial de su trabajo y debe ser visible como un objetivo mensurable. El CEO debe comprometerse regularmente con empleados claves para fomentar la comunicación abierta, pero también para mantener el sentido de su compromiso con la Compañía.
En general, un plan de retención puede determinar que es mejor tener revisiones de objetivos semestrales en comparación con revisiones anuales. Al ser semestral, fomenta una comunicación cara a cara más oportuna entre el gerente (ahora en un rol de entrenador) y el empleado. Una de las sesiones de revisión del éxito sería un proceso más largo (incluyendo compensación y equidad) y el otro sólo una “base de contacto” para discutir los cambios o el progreso hacia los objetivos. Identificar el progreso de los objetivos clave y las expectativas a principios del año de planificación también mantiene a todos en camino para el año. Algunas empresas intentan realizar devoluciones trimestrales (también llamadas devoluciones “de éxito” en Estados Unidos) a sus empleados, pero esto podría conllevar demasiado esfuerzo dependiendo de cada caso.
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